醫(yī)院運營管理是指將醫(yī)療服務價值創(chuàng)造密切相關的各項稀有資源進行計劃、組織、實施、控制，從而實現(xiàn)醫(yī)院人、財、物等核心資源有機組合、優(yōu)化配置的一系列管理手段和方法。醫(yī)院加強運營管理可以促使醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展，讓其內(nèi)部所有機制向管理型方向轉變，在有效提高醫(yī)療質量的同時推進醫(yī)院管理工作愈加精細化，創(chuàng)新醫(yī)院運營管理體系能進一步優(yōu)化管理流程，凸顯出良好的運營效果。運營管理框架是運營管理體系順利建立的主要支撐，而財務管理是推動整個運營管理的重要執(zhí)行部門，在承擔會計核算、財務分析工作的同時，也從財務視角搜集、整理和分析相關醫(yī)療運營管理指標，從某種意義上說，財務管理創(chuàng)新理念為進一步提高公立醫(yī)院的市場競爭力、推進醫(yī)院運營管理精細化深入挖掘和探索奠定基礎。然而，部分公立醫(yī)院長期受傳統(tǒng)財務管理理念和固有管理模式的影響，且長時間采用粗放經(jīng)營方式進行管理，短時間內(nèi)無法完全轉變，并且在管理機制方面也有一定的缺陷，部分公立醫(yī)院對運營管理不夠重視，或是起步較晚，使得運營管理不夠成熟，在組織結構方面也相對不合理，究其原因是缺乏完整的管理框架，讓固有的管理模式難以延伸拓展，致使運營管理理念只是存在管理結構表面。公立醫(yī)院運營管理涉及醫(yī)院各項經(jīng)濟業(yè)務活動，全面預算管理及全成本核算機制作為醫(yī)院運營管理體系中科學的管理工具和方法，對提升醫(yī)院高質量發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。但從調查和訪問情況可知，這兩項管理手段在推行過程中阻力重重，相當多的工作人員并沒有形成完整的預算管理意識，也沒有深刻意識到成本控制的重要性及其相關性，醫(yī)院各科室之間缺乏聯(lián)動與溝通，使得各業(yè)務部門在預算管理的過程中出現(xiàn)流程不暢、參與積極性不高、分工不明確、政策執(zhí)行不到位等情況，對全面預算管理工作的開展有制約性。同時，科室的成本控制制度不健全、管理的不規(guī)范及各信息系統(tǒng)設置不完善，是導致成本數(shù)據(jù)歸集、核算工作存在偏差的主要原因。如果業(yè)務工作在開展過程中缺少系統(tǒng)性和綜合性的配套方案，就會將預算管理、成本管理置于被動狀態(tài)。3、傳統(tǒng)財務管理模式使得綜合人才稀缺、信息化建設面臨挑戰(zhàn)在持續(xù)推動科學規(guī)范、精細化的醫(yī)院運營管理過程中，管理人員需要有一定的專業(yè)知識，同時兼?zhèn)淞己玫膮f(xié)調溝通能力，由于多數(shù)公立醫(yī)院的運營管理人員長期受傳統(tǒng)工作方式的影響，使得其除本專業(yè)領域工作外，對其他部門的業(yè)務知識和技術了解相對匱乏，沒有切身接觸相關業(yè)務部門的工作，所以對其工作環(huán)境和工作狀況不甚了解，使得業(yè)務活動的測算不夠準確，不能提取有效的信息情況反饋，很多醫(yī)院在推進醫(yī)院運營管理時受到諸多限制。醫(yī)院在綜合運營系統(tǒng)平臺的搭建還處于不斷摸索的過程中，多種管理系統(tǒng)并存，大量數(shù)據(jù)存在信息孤島現(xiàn)象，各個業(yè)務應用系統(tǒng)在開發(fā)時僅聚焦于各自業(yè)務目標的實現(xiàn)，缺乏與全局戰(zhàn)略的關聯(lián)性，數(shù)字化時代下醫(yī)院高質量管理離不開系統(tǒng)信息的標準化、流程化、協(xié)同化，這對醫(yī)院運營管理提出了新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院運營管理體系創(chuàng)新路徑探究
基于醫(yī)院戰(zhàn)略導向，站在全局謀劃的角度，建立以“運營管理委員會-院長-總會計師-運營管理部門-運營管理助理”為主體的組織機構，從臨床運營、運營保障、運營分析多個維度搭建運營管理體系。打破公立醫(yī)院固有的管理模式，將醫(yī)院業(yè)務與財務進行充分融合，對其積極引導使其突破創(chuàng)新，加強橫向溝通，形成符合醫(yī)院未來發(fā)展的管理模式，精細化制定管理制度，以優(yōu)化當前現(xiàn)存的運營組織管理體系。建立有效的運營管理協(xié)同機制，使得各級科室之間的人、財、物、信息加速流轉，協(xié)同進步，運營管理部門通過歸集與反饋，形成科學、高效的運營管理閉環(huán)。
同時，完善運營管理制度及評價考核機制。統(tǒng)籌管理各項制度，主要涉及醫(yī)療服務、運營管理、內(nèi)部控制、業(yè)務流程、成本管控、科研管理等，涵蓋預算、收支、成本、績效、采購等各個業(yè)務流程。建立良好的考評機制，對運營管理部門的工作進展、工作質量、科室滿意度等進行考核，可將績效考核結果與運營管理考評工作掛鉤，以督促運營管理部門深入一線、服務一線。
圖1 醫(yī)院運營組織管理體系圖
公立醫(yī)院開展運營計劃、編制預算時應立足醫(yī)院全局戰(zhàn)略，遵循PDCA循環(huán)管理的科學方法，建立有計劃性的、可實時監(jiān)控的、能動態(tài)反應的、考核制度合理的管理指標體系，以此作為醫(yī)院運營管理的數(shù)據(jù)指導，對關鍵過程控制點進行關注，用業(yè)務流程框架指導實際的流程優(yōu)化，并在流程優(yōu)化的具體過程中反饋影響運營業(yè)務框架的信息，進而持續(xù)改善，將全面預算管理流程貫穿到醫(yī)院各運營管理階段。同時，醫(yī)院需要加強精細化成本管理，有效提高公立醫(yī)院的成本效益，以績效考核制度為基礎，制定科學合理、全方位的成本控制制度，對人力資源、科學資產(chǎn)配置、運營助理制度等方面進行高度協(xié)同，并以科學全面的預算工作為業(yè)務起點，以績效考核管理為杠桿，把成本管控作為閉環(huán)管理的終點，實時跟蹤預算工作的動態(tài)、掌握執(zhí)行情況，確保各流程運轉的整體目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標保持一致，從而提高運營管理工作的精準度。公立醫(yī)院應建成復合型運營管理人才體系，形成高質量的運營管理團隊，提高醫(yī)院的運營管理能力，充分展現(xiàn)出運營管理的實質性價值。醫(yī)院選拔一批具有臨床、管理及計算機等經(jīng)驗豐富的運營管理助理，實施有計劃的、針對性的培訓，從醫(yī)院經(jīng)濟狀況、醫(yī)療技術應用、財務收支管理、運營管理等方面著手，推行業(yè)務與財務高度融合，?？七\營助理進駐臨床科室，將醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展與科室發(fā)展結合起來，站在醫(yī)院的角度對科室自身實際情況進行綜合分析，編制科學有效的運營管理方案，在提高醫(yī)療服務質量的同時協(xié)助臨床做好成本控制、運營效率等工作，并加強科室間的互動與聯(lián)系，以提高醫(yī)務人員活力，進一步放大醫(yī)療資源的功能性，使得確立的學科發(fā)展目標得以實現(xiàn)，確保醫(yī)院整體管理水平得以提升。建設運營管理系統(tǒng)、完善決策支持系統(tǒng)可以推動醫(yī)院運營管理體系進一步鞏固，通過打造“人力、物力、財力一體化”的運營管理系統(tǒng)，將HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行關聯(lián)，圍繞人力資源管理、物流管理、資金控制、固定資產(chǎn)管理、會計核算、成本核算等，建設運營數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)財務預算、績效評價、醫(yī)保等數(shù)據(jù)貫通和數(shù)據(jù)共享，支撐運營數(shù)據(jù)與臨床數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、評價，全面挖掘醫(yī)療數(shù)據(jù)潛藏的價值，為業(yè)務層、管理層、決策層提供有價值的數(shù)據(jù)報表，使其掌握醫(yī)院整體運營管理情況，實現(xiàn)數(shù)字化運營管理。綜上所述，創(chuàng)新醫(yī)院運營管理體系并加以完善具有重要意義，醫(yī)院持續(xù)優(yōu)化運營管理模式和加快轉變運行方式，才能使實現(xiàn)精細化管理、提升醫(yī)院運營管理水平落到實處。
