醫(yī)改浪潮：挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存
在當(dāng)今時(shí)代，醫(yī)療改革的浪潮正以前所未有的力度席卷而來，深刻地改變著醫(yī)療行業(yè)的格局。自 2019 年起，國家醫(yī)保局先后啟動(dòng)了住院費(fèi)用按病組（DRG）和病種分值（DIP）付費(fèi)改革 ，截至目前，
DRG/DIP 付費(fèi)已基本實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌地區(qū)全覆蓋。這一改革舉措，猶如在醫(yī)療行業(yè)投下了一顆重磅炸彈，促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的行為更加規(guī)范，醫(yī)療服務(wù)效率顯著提高。平均住院日縮短了，患者的就醫(yī)費(fèi)用和時(shí)間成本降低了，醫(yī)?；鹨驳靡愿悠椒€(wěn)安全地運(yùn)行，人民群眾的就醫(yī)獲得感大大增強(qiáng)。
與此同時(shí)，醫(yī)共體建設(shè)也在緊鑼密鼓地推進(jìn)中。從 2017 年《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展意見》提出組建 “縣域醫(yī)共體”，到 2024 年 1 月國家衛(wèi)生健康委明確到 2025 年底，力爭 90% 以上的縣市基本建成緊密型縣域醫(yī)共體 ，再到 2027 年底實(shí)現(xiàn)緊密型縣域醫(yī)共體基本全覆蓋，醫(yī)共體建設(shè)正逐步改變著基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的面貌。通過整合縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的資源，醫(yī)共體實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，最大化發(fā)揮了資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，為提升縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)的推廣更是為全國醫(yī)改提供了寶貴的借鑒。自 2012 年三明市開啟醫(yī)改大幕以來，通過醫(yī)藥、醫(yī)院利益 “斷鏈” 等一系列舉措，成功蹚出了一條醫(yī)改新路。如今，國家衛(wèi)生健康委正積極推廣三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃在 5 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)全國覆蓋。這一經(jīng)驗(yàn)的推廣，將對各地的醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥協(xié)同改革產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，推動(dòng)各地在醫(yī)療服務(wù)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整、公立醫(yī)院薪酬制度改革、緊密型縣域醫(yī)共體建設(shè)等方面不斷探索創(chuàng)新。
在這樣的醫(yī)改新時(shí)代背景下，醫(yī)院管理者們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。DRG/DIP 支付改革，要求醫(yī)院更加精準(zhǔn)地控制成本、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；醫(yī)保監(jiān)管趨嚴(yán)，使得醫(yī)院的任何不規(guī)范行為都難以遁形；分級診療的推進(jìn)，需要醫(yī)院重新審視自身的功能定位，加強(qiáng)與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作。然而，挑戰(zhàn)與機(jī)遇總是并存的。這些變革也為醫(yī)院管理者們提供了創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)遇，促使他們積極探索新的管理模式、運(yùn)營機(jī)制和服務(wù)理念，以適應(yīng)醫(yī)改的新業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。在接下來的內(nèi)容中，我們將深入探討醫(yī)管者需要實(shí)現(xiàn)的 “五大變革”，看看如何在這場醫(yī)改浪潮中乘風(fēng)破浪，把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。
變革一：戰(zhàn)略定位之變，從規(guī)模到內(nèi)涵
在過去，許多醫(yī)院熱衷于跑馬圈地式的規(guī)模擴(kuò)張，不斷增加床位數(shù)量、開設(shè)新的科室 ，似乎規(guī)模越大就意味著實(shí)力越強(qiáng)。然而，在 DRG/DIP 付費(fèi)改革的大背景下，這種傳統(tǒng)的發(fā)展模式逐漸暴露出其局限性。醫(yī)保支付方式的變革，使得醫(yī)院的收入不再單純?nèi)Q于服務(wù)量的多少，而是與病種、病情的復(fù)雜程度以及治療的效率和效果緊密相關(guān)。這就要求醫(yī)院必須重新審視自身的戰(zhàn)略定位，從追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵質(zhì)量和服務(wù)效率的提升。
對于三級醫(yī)院而言，應(yīng)精準(zhǔn)聚焦于疑難重癥的診治。這不僅是三級醫(yī)院的功能定位所在，也是其在醫(yī)療體系中發(fā)揮核心作用的關(guān)鍵。通過提高 CMI 值（病例組合指數(shù)）、增加 RW≥2 病例占比等指標(biāo)，可以直觀地反映出醫(yī)院收治疑難重癥患者的能力和水平。例如，復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院作為國內(nèi)頂尖的三級醫(yī)院，在神經(jīng)外科領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂诠タ烁黝愐呻y病癥，憑借其精湛的醫(yī)術(shù)和先進(jìn)的診療技術(shù)，吸引了大量來自全國各地的患者，成為了疑難重癥診治的高地 。在提升疑難重癥診治能力的過程中，三級醫(yī)院還應(yīng)注重學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)，不斷引進(jìn)和培養(yǎng)一批具有國際視野、掌握前沿技術(shù)的醫(yī)學(xué)專家，打造一支高素質(zhì)的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，加強(qiáng)與國內(nèi)外知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作與交流，開展科研合作和學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，及時(shí)掌握國際最新的醫(yī)學(xué)研究成果和診療技術(shù)，不斷提升自身的醫(yī)療技術(shù)水平和科研能力。
而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)強(qiáng)化慢病管理和預(yù)防保健功能。隨著我國人口老齡化的加劇以及慢性病發(fā)病率的不斷上升，慢病管理成為了基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的重要內(nèi)容。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以充分發(fā)揮其地緣優(yōu)勢和就近全面、持續(xù)觀察患者的優(yōu)勢，以慢病管理為抓手，為轄區(qū)居民提供個(gè)性化的飲食、運(yùn)動(dòng)、用藥、監(jiān)測等慢病防治管理方案。比如，天津市積極推廣基層慢病管理中心建設(shè)，通過開展慢病智能輔診、便捷慢病評估、定制化治療方案、個(gè)性化健康管理等服務(wù)，為居民提供線上線下一體化全方位全周期的健康服務(wù) ，極大地提升了基層慢病管理的水平和效果。為了更好地開展慢病管理工作，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)還應(yīng)加強(qiáng)與上級醫(yī)院的協(xié)作，建立暢通的雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制。對于病情穩(wěn)定的慢病患者，由基層機(jī)構(gòu)按照規(guī)范和指南提供健康管理服務(wù)；當(dāng)患者病情出現(xiàn)變化或需要進(jìn)一步的?？浦委煏r(shí)，能夠及時(shí)轉(zhuǎn)診到上級醫(yī)院。同時(shí)，上級醫(yī)院在患者病情穩(wěn)定后，也應(yīng)及時(shí)將其轉(zhuǎn)回基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行康復(fù)和后續(xù)管理，實(shí)現(xiàn)患者在不同層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的有序流動(dòng)。
除了功能定位的精準(zhǔn)化，公立醫(yī)院還應(yīng)進(jìn)一步深化公益性導(dǎo)向。強(qiáng)化社會(huì)效益考核，將分級診療落實(shí)、基層幫扶等指標(biāo)納入績效目標(biāo)，是推動(dòng)公立醫(yī)院回歸公益性的重要舉措。在醫(yī)共體建設(shè)中，上級醫(yī)院應(yīng)積極發(fā)揮龍頭作用，通過派駐專家、開展培訓(xùn)、共享醫(yī)療資源等方式，提升基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力和水平。例如，江蘇省在縣域醫(yī)共體建設(shè)中，通過建立緊密型醫(yī)共體，實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，上級醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間形成了利益共同體和責(zé)任共同體。上級醫(yī)院定期派駐專家到基層坐診、查房、開展手術(shù)，幫助基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)提升診療技術(shù)水平；同時(shí)，開展基層醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。通過這些舉措，有效提升了縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)了分級診療制度的落實(shí) 。
在戰(zhàn)略定位變革的過程中，醫(yī)院應(yīng)始終以優(yōu)化資源配置、突出專科特色、提高醫(yī)療服務(wù)的附加值為目標(biāo)。精準(zhǔn)定位醫(yī)院功能和學(xué)科發(fā)展方向，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身的歷史積淀、人才優(yōu)勢、技術(shù)特色以及區(qū)域醫(yī)療需求，明確重點(diǎn)發(fā)展的學(xué)科和專科，集中資源進(jìn)行重點(diǎn)建設(shè)，打造具有核心競爭力的學(xué)科品牌。建立以患者需求為導(dǎo)向的服務(wù)體系，也是提升醫(yī)療服務(wù)附加值的重要途徑。醫(yī)院應(yīng)從患者的角度出發(fā)，優(yōu)化就醫(yī)流程，提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供更加便捷、高效、溫馨的醫(yī)療服務(wù)。加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量和安全管控，確?；颊咴诰歪t(yī)過程中的安全和權(quán)益，也是醫(yī)院戰(zhàn)略定位變革中不可或缺的一環(huán)。通過建立完善的醫(yī)療質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)對醫(yī)療過程的監(jiān)控和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決醫(yī)療質(zhì)量問題，不斷提升醫(yī)療質(zhì)量和安全水平。
變革二：運(yùn)營模式革新，精益管理降本增效
在傳統(tǒng)的醫(yī)院運(yùn)營管理中，粗放式管理模式普遍存在，這種模式猶如一艘缺乏精準(zhǔn)導(dǎo)航的巨輪，在波濤洶涌的醫(yī)療市場海洋中盲目航行，逐漸暴露出諸多弊端。許多醫(yī)院在資源配置上缺乏科學(xué)規(guī)劃，猶如撒胡椒面般隨意分配，導(dǎo)致部分科室資源堆積如山，設(shè)備閑置、人員冗余，而另一些科室卻資源極度匱乏，影響正常醫(yī)療服務(wù)的開展。成本管理也如同松散的沙堆，缺乏系統(tǒng)性和精細(xì)化，大量不必要的開支悄然流失，侵蝕著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。
在這樣的背景下，精益管理理念如同一束曙光，照亮了醫(yī)院運(yùn)營管理的變革之路。精益管理起源于日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式，其核心理念是通過持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化過程來消除浪費(fèi)，確保每一步操作都為客戶創(chuàng)造價(jià)值 。將這一理念引入醫(yī)院運(yùn)營管理，旨在最大限度地減少資源浪費(fèi)，提高運(yùn)營效率，以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的雙提升。
建立全流程成本核算體系，是精益管理在醫(yī)院運(yùn)營中的關(guān)鍵舉措之一。這一體系猶如一張嚴(yán)密的大網(wǎng)，將醫(yī)院運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入成本監(jiān)控的范圍。從藥品、耗材的采購，到醫(yī)療設(shè)備的購置與維護(hù)，再到人員薪酬的支出，每一筆費(fèi)用都被精準(zhǔn)記錄和分析。以某三甲醫(yī)院為例，通過建立全流程成本核算體系，對藥品采購環(huán)節(jié)進(jìn)行深入剖析，發(fā)現(xiàn)部分藥品采購價(jià)格偏高，且存在庫存積壓現(xiàn)象。于是，醫(yī)院與供應(yīng)商重新談判，優(yōu)化采購渠道，降低采購成本，并根據(jù)臨床用藥需求，合理調(diào)整庫存，避免了資金的無效占用。通過這些措施，該醫(yī)院藥品成本在一年內(nèi)降低了 15%，有效減輕了醫(yī)院的運(yùn)營負(fù)擔(dān)。
數(shù)字化手段在成本管理中發(fā)揮著不可或缺的作用。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，醫(yī)院可以實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、分析和監(jiān)控，為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。成本管理軟件能夠自動(dòng)整合各個(gè)部門的成本數(shù)據(jù)，生成詳細(xì)的成本報(bào)表和分析圖表，使管理者一目了然地了解醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)和變化趨勢。某醫(yī)院利用成本管理軟件發(fā)現(xiàn)，手術(shù)室的設(shè)備能耗成本過高。經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是部分設(shè)備在非手術(shù)時(shí)間未及時(shí)關(guān)閉，造成能源浪費(fèi)。醫(yī)院隨即制定了設(shè)備管理制度，加強(qiáng)對手術(shù)室設(shè)備的管理，通過這一舉措，手術(shù)室設(shè)備能耗成本降低了 20%。
優(yōu)化資源效率是精益管理的重要目標(biāo)。推行 “彈性排班” 模式，根據(jù)患者流量和醫(yī)療服務(wù)需求的變化，靈活調(diào)整醫(yī)護(hù)人員的工作時(shí)間和排班安排，避免了人力資源的浪費(fèi)。在門診高峰期，增加醫(yī)護(hù)人員數(shù)量，縮短患者等待時(shí)間；在低谷期，則合理安排人員休息或培訓(xùn)。“共享設(shè)備池” 的建立，打破了科室之間的設(shè)備壁壘，提高了設(shè)備的使用效率。不同科室可以根據(jù)自身需求，共享一些使用率較低但價(jià)格昂貴的設(shè)備，避免了設(shè)備的重復(fù)購置。例如，某醫(yī)院的影像科和腫瘤科共享一臺高端的核磁共振設(shè)備，通過合理安排使用時(shí)間，設(shè)備的利用率提高了 30%，為醫(yī)院節(jié)省了大量的設(shè)備購置資金。
為了進(jìn)一步提升運(yùn)營效率，醫(yī)院還可以從多個(gè)方面入手。建立標(biāo)準(zhǔn)化診療流程，明確每一個(gè)診療環(huán)節(jié)的操作規(guī)范和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少醫(yī)療差錯(cuò)和資源浪費(fèi)。引入數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策模式，通過對大量醫(yī)療數(shù)據(jù)的分析，為醫(yī)院的管理決策提供科學(xué)依據(jù)。在制定科室發(fā)展規(guī)劃時(shí)，可以參考?xì)v史數(shù)據(jù)，了解各科室的業(yè)務(wù)量、患者滿意度等指標(biāo)，合理分配資源，促進(jìn)科室的均衡發(fā)展。優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保物資的及時(shí)供應(yīng)和質(zhì)量穩(wěn)定，降低采購成本和庫存成本。
運(yùn)營模式的革新并非一蹴而就，需要醫(yī)院管理者具備堅(jiān)定的決心和持續(xù)改進(jìn)的精神。在實(shí)施精益管理的過程中，要充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和參與度，讓每一位員工都認(rèn)識到精益管理的重要性，并積極投身到管理變革中來。要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況和市場變化，及時(shí)調(diào)整管理策略和方法，確保精益管理的理念能夠在醫(yī)院運(yùn)營中落地生根，開花結(jié)果。
變革三：服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，“健康中心” 暖人心
在傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式中，“以疾病為中心” 的理念占據(jù)主導(dǎo)地位。醫(yī)院的主要精力集中在疾病的診斷和治療上，當(dāng)患者出現(xiàn)癥狀后，才會(huì)前往醫(yī)院尋求幫助，醫(yī)院則針對病癥進(jìn)行相應(yīng)的治療。這種模式雖然在疾病治療方面取得了一定的成效，但也存在著明顯的局限性。它往往忽視了疾病的預(yù)防和患者在康復(fù)過程中的整體健康需求，缺乏對患者全生命周期的健康管理。
隨著人們健康意識的不斷提高以及醫(yī)改的深入推進(jìn)，醫(yī)療服務(wù)模式正逐步從 “以疾病為中心” 向 “以健康為中心” 轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變具有深遠(yuǎn)的意義，它將醫(yī)療服務(wù)的重點(diǎn)從單純的疾病治療拓展到了疾病預(yù)防、健康促進(jìn)、康復(fù)護(hù)理等多個(gè)領(lǐng)域，更加注重人的整體健康和生活質(zhì)量的提升。在這種全新的理念下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)不再僅僅是疾病治療的場所，更是健康管理的中心，致力于為人們提供全方位、全周期的健康服務(wù) 。
為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，優(yōu)化就醫(yī)流程是首要任務(wù)。繁瑣的就醫(yī)流程常常讓患者感到疲憊不堪，浪費(fèi)大量的時(shí)間和精力。許多醫(yī)院存在掛號、繳費(fèi)、檢查、取藥等環(huán)節(jié)分散，患者需要在不同的樓層和科室之間來回奔波的情況。為了解決這些問題，一些醫(yī)院積極探索創(chuàng)新，推出了一系列優(yōu)化措施。四川大學(xué)華西醫(yī)院建成 “門診集中繳費(fèi) / 檢查預(yù)約中心”，患者只需在一個(gè)窗口排一次隊(duì)，就能完成繳費(fèi)、退費(fèi)、預(yù)約檢查等業(yè)務(wù)，大大縮短了排隊(duì)等候時(shí)間，平均排隊(duì)人數(shù)從 16 人降低到 8 人，人均排隊(duì)等候時(shí)長從 46 分鐘降至 13 分鐘 。同時(shí)，醫(yī)院還提供了人性化的預(yù)約條件，患者可以根據(jù)自己的需求選擇同一天完成多項(xiàng)檢查，極大地提高了就醫(yī)效率。
強(qiáng)化醫(yī)患溝通也是提升患者體驗(yàn)的關(guān)鍵。良好的醫(yī)患溝通能夠增強(qiáng)患者對醫(yī)生的信任，提高患者對治療方案的依從性，從而促進(jìn)康復(fù)。醫(yī)生在與患者交流時(shí)，應(yīng)充分傾聽患者的訴求，用通俗易懂的語言解釋病情和治療方案，避免使用過于專業(yè)的術(shù)語。對于不同年齡段的患者，要采用針對性的溝通方式。對待兒童患者，要用親切、耐心的語氣，借助游戲、動(dòng)畫等方式分散其注意力；面對青少年患者，要尊重其獨(dú)立性和隱私，給予一定自主權(quán)，以平等、開放的態(tài)度進(jìn)行溝通 。某醫(yī)院通過開展醫(yī)患溝通培訓(xùn)，提高了醫(yī)務(wù)人員的溝通技巧，患者對醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度的滿意度從 70% 提升到了 85%，醫(yī)療糾紛發(fā)生率明顯降低。
引入患者滿意度實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，能夠及時(shí)了解患者的需求和意見，為醫(yī)院改進(jìn)服務(wù)提供依據(jù)。醫(yī)院可以在患者就診后，通過在線問卷、短信回訪等方式收集患者的反饋，對患者提出的問題和建議進(jìn)行及時(shí)處理和回復(fù)。某醫(yī)院設(shè)立了專門的患者服務(wù)中心，負(fù)責(zé)收集和處理患者的反饋意見。對于患者反映的問題，能當(dāng)場解決的當(dāng)場解決，不能當(dāng)場解決的，會(huì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給予答復(fù)，并跟蹤處理結(jié)果。通過這一機(jī)制，醫(yī)院能夠不斷優(yōu)化服務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，患者滿意度得到了顯著提高。
醫(yī)管者還應(yīng)積極推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間、醫(yī)療機(jī)構(gòu)與其他相關(guān)行業(yè)之間的合作與協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)建醫(yī)療生態(tài)共同體。在醫(yī)共體建設(shè)中，通過整合縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，最大化發(fā)揮了資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。上級醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間建立了緊密的合作關(guān)系，上級醫(yī)院為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供技術(shù)支持、人才培訓(xùn)等，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)患者的日常健康管理和康復(fù)護(hù)理 。煙臺市通過組建緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)，打通了上下轉(zhuǎn)診通道，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源 “組團(tuán)式下沉”“系統(tǒng)性幫扶”，為網(wǎng)格內(nèi)居民提供了一體化、連續(xù)性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù) 。醫(yī)療機(jī)構(gòu)還可以與養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、健康管理公司等合作，開展醫(yī)養(yǎng)結(jié)合、健康體檢等服務(wù)，滿足人們多樣化的健康需求。
發(fā)展 “互聯(lián)網(wǎng) + 醫(yī)療” 模式，是構(gòu)建整合型醫(yī)療服務(wù)體系的重要舉措。通過線上問診、遠(yuǎn)程隨訪、健康監(jiān)測等服務(wù)，患者可以隨時(shí)隨地獲取醫(yī)療服務(wù)，減少就醫(yī)次數(shù)和時(shí)間成本。對于慢性病患者，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為其提供遠(yuǎn)程監(jiān)測和管理服務(wù)。患者可以通過智能設(shè)備實(shí)時(shí)上傳自己的血壓、血糖等健康數(shù)據(jù)，醫(yī)生根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整治療方案，實(shí)現(xiàn)對慢性病的有效控制。某互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院通過開展線上問診服務(wù)，為患者提供了便捷的醫(yī)療咨詢和診療服務(wù)，患者在家中就能與醫(yī)生進(jìn)行溝通交流，避免了前往醫(yī)院的奔波勞累，受到了患者的廣泛好評。
加強(qiáng)慢性病管理和健康教育，也是 “以健康為中心” 服務(wù)模式的重要內(nèi)容。慢性病的發(fā)病率逐年上升，給患者和社會(huì)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)慢性病管理，為患者提供個(gè)性化的飲食、運(yùn)動(dòng)、用藥等指導(dǎo)，提高患者的自我管理能力。同時(shí)，通過開展健康教育活動(dòng)，普及健康知識，提高公眾的健康意識和自我保健能力。可以舉辦健康講座、發(fā)放宣傳資料、開展健康體檢等活動(dòng)，向公眾傳播健康生活方式和疾病預(yù)防知識。某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心通過建立慢性病管理檔案，定期為慢性病患者進(jìn)行隨訪和健康指導(dǎo)，患者的慢性病控制率得到了明顯提高。
變革四：管理能力進(jìn)階，數(shù)據(jù)賦能科學(xué)決策
在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)已成為醫(yī)療管理領(lǐng)域中不可或缺的關(guān)鍵要素，如同精準(zhǔn)導(dǎo)航系統(tǒng)，為醫(yī)院管理者的決策提供了清晰且可靠的方向。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量呈爆炸式增長，這些數(shù)據(jù)蘊(yùn)含著豐富的信息，涵蓋了患者的診療過程、醫(yī)療資源的使用情況、醫(yī)院的運(yùn)營績效等各個(gè)方面 。如何有效地收集、分析和利用這些數(shù)據(jù)，成為醫(yī)院管理者面臨的重要課題。
利用大數(shù)據(jù)技術(shù)深度挖掘和分析醫(yī)療數(shù)據(jù)，是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的基礎(chǔ)。通過建立完善的數(shù)據(jù)采集與分析系統(tǒng)，醫(yī)院能夠全面收集患者的電子病歷、檢查檢驗(yàn)報(bào)告、治療費(fèi)用等數(shù)據(jù)，并運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘算法和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。例如，通過分析患者的疾病譜和就診趨勢，醫(yī)院可以提前預(yù)測不同科室的患者流量，合理安排醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)療設(shè)備，提高醫(yī)療服務(wù)的效率和質(zhì)量 。通過對治療效果數(shù)據(jù)的分析，醫(yī)院可以評估不同治療方案的有效性，為醫(yī)生提供臨床決策支持，推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)的不斷進(jìn)步。
建立信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、績效考核等管理流程的數(shù)字化、自動(dòng)化，是提升管理效率的關(guān)鍵。許多醫(yī)院引入了醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、臨床信息系統(tǒng)（CIS）等，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療信息的實(shí)時(shí)共享和管理流程的自動(dòng)化。在醫(yī)療質(zhì)量控制方面，通過信息化系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)測醫(yī)療過程中的關(guān)鍵指標(biāo)，如手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)院感染率等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量問題，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。在成本控制方面，信息化系統(tǒng)可以對醫(yī)院的物資采購、設(shè)備使用、人員薪酬等成本進(jìn)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)成本的實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析，為醫(yī)院的成本控制提供有力支持 。在績效考核方面，信息化系統(tǒng)可以根據(jù)預(yù)設(shè)的考核指標(biāo)，自動(dòng)收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，生成客觀、公正的績效考核報(bào)告，激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員提高工作績效。
數(shù)據(jù)還在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置等方面發(fā)揮著重要作用。通過對行業(yè)發(fā)展趨勢、區(qū)域醫(yī)療需求、醫(yī)院自身優(yōu)勢和劣勢等數(shù)據(jù)的分析，醫(yī)院管理者可以制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確醫(yī)院的發(fā)展方向和重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)目標(biāo)。在資源配置方面，數(shù)據(jù)可以幫助醫(yī)院管理者了解醫(yī)療資源的使用效率和需求情況，合理分配人力、物力和財(cái)力資源，避免資源的浪費(fèi)和短缺。通過分析不同科室的床位使用率、設(shè)備利用率等數(shù)據(jù)，醫(yī)院可以對資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提高資源的配置效率。
為了更好地實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能科學(xué)決策，醫(yī)院還需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)。醫(yī)療數(shù)據(jù)涉及患者的個(gè)人隱私和敏感信息，一旦泄露，將給患者帶來嚴(yán)重的損害。醫(yī)院應(yīng)建立健全的數(shù)據(jù)安全管理制度，采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)加密、訪問控制、數(shù)據(jù)備份等技術(shù)手段，確保醫(yī)療數(shù)據(jù)的安全性和完整性。要加強(qiáng)對員工的數(shù)據(jù)安全意識培訓(xùn)，提高員工對數(shù)據(jù)安全的重視程度，防止因人為因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)泄露事件發(fā)生。
在數(shù)據(jù)賦能科學(xué)決策的過程中，醫(yī)院管理者還應(yīng)注重培養(yǎng)和引進(jìn)數(shù)據(jù)分析人才。數(shù)據(jù)分析人才具備扎實(shí)的統(tǒng)計(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)和醫(yī)學(xué)知識，能夠熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具和技術(shù)，從海量的醫(yī)療數(shù)據(jù)中挖掘出有價(jià)值的信息，為醫(yī)院的管理決策提供科學(xué)依據(jù)。醫(yī)院可以通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部招聘等方式，組建一支高素質(zhì)的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，為醫(yī)院的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科學(xué)決策提供人才保障。
變革五：發(fā)展動(dòng)力重塑，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)未來
在過去，醫(yī)院的發(fā)展在很大程度上依賴于外部政策的支持，如同在順風(fēng)中航行的船只，借助政策的東風(fēng)不斷前行。政府的財(cái)政投入、醫(yī)保政策的調(diào)整等，都為醫(yī)院的發(fā)展提供了重要的支撐。然而，隨著支付改革的深入推進(jìn)以及市場競爭的日益激烈，這種依賴外部政策驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式逐漸顯露出其局限性。醫(yī)保支付方式的變革，使得醫(yī)院不能再單純依靠擴(kuò)大服務(wù)量來獲取更多的收入；市場競爭的加劇，也對醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平和創(chuàng)新能力提出了更高的要求。在這樣的背景下，醫(yī)院必須實(shí)現(xiàn)從政策驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地 。
采用平衡計(jì)分卡（BSC）構(gòu)建多維價(jià)值績效評價(jià)框架，是激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力的重要舉措。平衡計(jì)分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長 。在財(cái)務(wù)維度，關(guān)注病種成本收益率等指標(biāo)，通過精細(xì)化的成本管理，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益；在質(zhì)量維度，引入 DRG 時(shí)間 / 費(fèi)用消耗指數(shù)等指標(biāo)，衡量醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)效率和質(zhì)量；在顧客維度，將患者滿意度作為重要指標(biāo)，以患者為中心，不斷優(yōu)化服務(wù)流程，提升患者體驗(yàn)；在學(xué)習(xí)與成長維度，重視科研轉(zhuǎn)化率，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員開展科研工作，推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新與進(jìn)步 。通過整合這些維度的指標(biāo)，構(gòu)建全面的績效評價(jià)體系，能夠引導(dǎo)醫(yī)院從多個(gè)方面提升自身的競爭力，激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新活力。
摒棄傳統(tǒng)的 “收支結(jié)余提成” 模式，推行優(yōu)績優(yōu)酬機(jī)制，是推動(dòng)績效從單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)向多維價(jià)值驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?！笆罩ЫY(jié)余提成” 模式容易導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員過度關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益，忽視醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者需求。而優(yōu)績優(yōu)酬機(jī)制則根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行薪酬分配，對高難度手術(shù)、DRG 超額結(jié)余病例給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，充分體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則 。將慢病管理率、健康干預(yù)效果等預(yù)防性指標(biāo)納入考核，也能促使醫(yī)務(wù)人員更加重視疾病的預(yù)防和健康管理，適應(yīng)醫(yī)保 DRG/DIP 付費(fèi)的需求。例如，某醫(yī)院在推行優(yōu)績優(yōu)酬機(jī)制后，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性得到了極大的提高，主動(dòng)參與科研項(xiàng)目和新技術(shù)的推廣應(yīng)用，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度都有了顯著提升 。
發(fā)揮績效 “指揮棒” 作用，加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，是提升醫(yī)院核心競爭力的重要途徑。通過合理設(shè)置績效指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)院加大對重點(diǎn)學(xué)科和優(yōu)勢學(xué)科的投入，吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人，打造高水平的學(xué)科團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)學(xué)科之間的交叉融合，開展多學(xué)科協(xié)作診療（MDT），能夠提高疑難重癥的診治水平，提升醫(yī)院的整體實(shí)力。推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，也是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，共同開展科研項(xiàng)目，加速科研成果的轉(zhuǎn)化和應(yīng)用。鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員參與學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，及時(shí)掌握國際國內(nèi)最新的醫(yī)學(xué)研究成果和技術(shù)進(jìn)展，不斷提升自身的科研能力和技術(shù)水平 。
培養(yǎng)專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的重要保障。專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)具備先進(jìn)的管理理念和科學(xué)的管理方法，能夠?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展提供戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持。通過定期組織管理人員參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，提升其管理能力和綜合素質(zhì)，使其能夠適應(yīng)醫(yī)改新時(shí)代的發(fā)展要求。引進(jìn)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新思維的管理人才，為醫(yī)院的管理團(tuán)隊(duì)注入新的活力，推動(dòng)醫(yī)院管理水平的不斷提升 。
主動(dòng)求變，擁抱醫(yī)改新時(shí)代
醫(yī)改新時(shí)代的浪潮正以洶涌之勢席卷而來，給醫(yī)療行業(yè)帶來了深刻的變革。在這一背景下，醫(yī)院管理者面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。從 DRG/DIP 付費(fèi)改革的全面推行，到醫(yī)共體建設(shè)的深入推進(jìn)，再到三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)的廣泛推廣，每一項(xiàng)變革都對醫(yī)院的管理模式、運(yùn)營機(jī)制和服務(wù)理念提出了新的要求。
通過戰(zhàn)略定位之變，醫(yī)院能夠更加精準(zhǔn)地聚焦自身功能，提升內(nèi)涵質(zhì)量和服務(wù)效率，回歸公益性導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。運(yùn)營模式革新，引入精益管理理念，優(yōu)化流程、降低成本，提高資源利用效率，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從 “以疾病為中心” 轉(zhuǎn)向 “以健康為中心”，關(guān)注患者全生命周期的健康需求，構(gòu)建整合型醫(yī)療服務(wù)體系，提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度 。管理能力進(jìn)階，借助數(shù)據(jù)賦能，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，提升醫(yī)院管理的數(shù)字化、智能化水平，為醫(yī)院的發(fā)展提供有力支撐。發(fā)展動(dòng)力重塑，從政策驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力，加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展注入新的動(dòng)力。
這 “五大變革” 是一個(gè)有機(jī)的整體，相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)。它們共同構(gòu)成了醫(yī)院在醫(yī)改新時(shí)代適應(yīng)新業(yè)態(tài)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵路徑。醫(yī)院管理者應(yīng)深刻認(rèn)識到這 “五大變革” 的重要性和緊迫性，以積極的態(tài)度、堅(jiān)定的決心和切實(shí)的行動(dòng)，推動(dòng)醫(yī)院在戰(zhàn)略定位、運(yùn)營模式、服務(wù)模式、管理能力和發(fā)展動(dòng)力等方面實(shí)現(xiàn)全面變革。
在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的醫(yī)改新時(shí)代，讓我們攜手共進(jìn)，以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，以變革為契機(jī)，不斷探索和實(shí)踐，為醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的智慧和力量，共同開創(chuàng)醫(yī)療行業(yè)更加美好的未來。
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