醫(yī)改浪潮：挑戰(zhàn)與機遇并存
在當今時代，醫(yī)療改革的浪潮正以前所未有的力度席卷而來，深刻地改變著醫(yī)療行業(yè)的格局。自 2019 年起，國家醫(yī)保局先后啟動了住院費用按病組（DRG）和病種分值（DIP）付費改革 ，截至目前，
DRG/DIP 付費已基本實現(xiàn)統(tǒng)籌地區(qū)全覆蓋。這一改革舉措，猶如在醫(yī)療行業(yè)投下了一顆重磅炸彈，促使醫(yī)療機構的行為更加規(guī)范，醫(yī)療服務效率顯著提高。平均住院日縮短了，患者的就醫(yī)費用和時間成本降低了，醫(yī)?；鹨驳靡愿悠椒€(wěn)安全地運行，人民群眾的就醫(yī)獲得感大大增強。
與此同時，醫(yī)共體建設也在緊鑼密鼓地推進中。從 2017 年《關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展意見》提出組建 “縣域醫(yī)共體”，到 2024 年 1 月國家衛(wèi)生健康委明確到 2025 年底，力爭 90% 以上的縣市基本建成緊密型縣域醫(yī)共體 ，再到 2027 年底實現(xiàn)緊密型縣域醫(yī)共體基本全覆蓋，醫(yī)共體建設正逐步改變著基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的面貌。通過整合縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療服務機構的資源，醫(yī)共體實現(xiàn)了人財物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，最大化發(fā)揮了資源優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，為提升縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務質(zhì)量奠定了堅實基礎。
三明醫(yī)改經(jīng)驗的推廣更是為全國醫(yī)改提供了寶貴的借鑒。自 2012 年三明市開啟醫(yī)改大幕以來，通過醫(yī)藥、醫(yī)院利益 “斷鏈” 等一系列舉措，成功蹚出了一條醫(yī)改新路。如今，國家衛(wèi)生健康委正積極推廣三明醫(yī)改經(jīng)驗，計劃在 5 年內(nèi)實現(xiàn)全國覆蓋。這一經(jīng)驗的推廣，將對各地的醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥協(xié)同改革產(chǎn)生深遠影響，推動各地在醫(yī)療服務價格動態(tài)調(diào)整、公立醫(yī)院薪酬制度改革、緊密型縣域醫(yī)共體建設等方面不斷探索創(chuàng)新。
在這樣的醫(yī)改新時代背景下，醫(yī)院管理者們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。DRG/DIP 支付改革，要求醫(yī)院更加精準地控制成本、提高醫(yī)療服務質(zhì)量；醫(yī)保監(jiān)管趨嚴，使得醫(yī)院的任何不規(guī)范行為都難以遁形；分級診療的推進，需要醫(yī)院重新審視自身的功能定位，加強與基層醫(yī)療機構的合作。然而，挑戰(zhàn)與機遇總是并存的。這些變革也為醫(yī)院管理者們提供了創(chuàng)新發(fā)展的機遇，促使他們積極探索新的管理模式、運營機制和服務理念，以適應醫(yī)改的新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。在接下來的內(nèi)容中，我們將深入探討醫(yī)管者需要實現(xiàn)的 “五大變革”，看看如何在這場醫(yī)改浪潮中乘風破浪，把握機遇，迎接挑戰(zhàn)。
變革一：戰(zhàn)略定位之變，從規(guī)模到內(nèi)涵
在過去，許多醫(yī)院熱衷于跑馬圈地式的規(guī)模擴張，不斷增加床位數(shù)量、開設新的科室 ，似乎規(guī)模越大就意味著實力越強。然而，在 DRG/DIP 付費改革的大背景下，這種傳統(tǒng)的發(fā)展模式逐漸暴露出其局限性。醫(yī)保支付方式的變革，使得醫(yī)院的收入不再單純?nèi)Q于服務量的多少，而是與病種、病情的復雜程度以及治療的效率和效果緊密相關。這就要求醫(yī)院必須重新審視自身的戰(zhàn)略定位，從追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵質(zhì)量和服務效率的提升。
對于三級醫(yī)院而言，應精準聚焦于疑難重癥的診治。這不僅是三級醫(yī)院的功能定位所在，也是其在醫(yī)療體系中發(fā)揮核心作用的關鍵。通過提高 CMI 值（病例組合指數(shù)）、增加 RW≥2 病例占比等指標，可以直觀地反映出醫(yī)院收治疑難重癥患者的能力和水平。例如，復旦大學附屬華山醫(yī)院作為國內(nèi)頂尖的三級醫(yī)院，在神經(jīng)外科領域?qū)Ｗ⒂诠タ烁黝愐呻y病癥，憑借其精湛的醫(yī)術和先進的診療技術，吸引了大量來自全國各地的患者，成為了疑難重癥診治的高地 。在提升疑難重癥診治能力的過程中，三級醫(yī)院還應注重學科建設和人才培養(yǎng)，不斷引進和培養(yǎng)一批具有國際視野、掌握前沿技術的醫(yī)學專家，打造一支高素質(zhì)的醫(yī)療團隊。同時，加強與國內(nèi)外知名醫(yī)療機構的合作與交流，開展科研合作和學術交流活動，及時掌握國際最新的醫(yī)學研究成果和診療技術，不斷提升自身的醫(yī)療技術水平和科研能力。
而基層醫(yī)療機構則應強化慢病管理和預防保健功能。隨著我國人口老齡化的加劇以及慢性病發(fā)病率的不斷上升，慢病管理成為了基層醫(yī)療衛(wèi)生服務的重要內(nèi)容?；鶎俞t(yī)療機構可以充分發(fā)揮其地緣優(yōu)勢和就近全面、持續(xù)觀察患者的優(yōu)勢，以慢病管理為抓手，為轄區(qū)居民提供個性化的飲食、運動、用藥、監(jiān)測等慢病防治管理方案。比如，天津市積極推廣基層慢病管理中心建設，通過開展慢病智能輔診、便捷慢病評估、定制化治療方案、個性化健康管理等服務，為居民提供線上線下一體化全方位全周期的健康服務 ，極大地提升了基層慢病管理的水平和效果。為了更好地開展慢病管理工作，基層醫(yī)療機構還應加強與上級醫(yī)院的協(xié)作，建立暢通的雙向轉(zhuǎn)診機制。對于病情穩(wěn)定的慢病患者，由基層機構按照規(guī)范和指南提供健康管理服務；當患者病情出現(xiàn)變化或需要進一步的?？浦委煏r，能夠及時轉(zhuǎn)診到上級醫(yī)院。同時，上級醫(yī)院在患者病情穩(wěn)定后，也應及時將其轉(zhuǎn)回基層醫(yī)療機構進行康復和后續(xù)管理，實現(xiàn)患者在不同層級醫(yī)療機構之間的有序流動。
除了功能定位的精準化，公立醫(yī)院還應進一步深化公益性導向。強化社會效益考核，將分級診療落實、基層幫扶等指標納入績效目標，是推動公立醫(yī)院回歸公益性的重要舉措。在醫(yī)共體建設中，上級醫(yī)院應積極發(fā)揮龍頭作用，通過派駐專家、開展培訓、共享醫(yī)療資源等方式，提升基層醫(yī)療機構的服務能力和水平。例如，江蘇省在縣域醫(yī)共體建設中，通過建立緊密型醫(yī)共體，實現(xiàn)了人財物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，上級醫(yī)院與基層醫(yī)療機構之間形成了利益共同體和責任共同體。上級醫(yī)院定期派駐專家到基層坐診、查房、開展手術，幫助基層醫(yī)療機構提升診療技術水平；同時，開展基層醫(yī)務人員培訓，提高其業(yè)務能力和綜合素質(zhì)。通過這些舉措，有效提升了縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務質(zhì)量，促進了分級診療制度的落實 。
在戰(zhàn)略定位變革的過程中，醫(yī)院應始終以優(yōu)化資源配置、突出?？铺厣⑻岣哚t(yī)療服務的附加值為目標。精準定位醫(yī)院功能和學科發(fā)展方向，是實現(xiàn)這一目標的關鍵。醫(yī)院應根據(jù)自身的歷史積淀、人才優(yōu)勢、技術特色以及區(qū)域醫(yī)療需求，明確重點發(fā)展的學科和?？疲匈Y源進行重點建設，打造具有核心競爭力的學科品牌。建立以患者需求為導向的服務體系，也是提升醫(yī)療服務附加值的重要途徑。醫(yī)院應從患者的角度出發(fā)，優(yōu)化就醫(yī)流程，提高服務質(zhì)量，為患者提供更加便捷、高效、溫馨的醫(yī)療服務。加強醫(yī)療質(zhì)量和安全管控，確保患者在就醫(yī)過程中的安全和權益，也是醫(yī)院戰(zhàn)略定位變革中不可或缺的一環(huán)。通過建立完善的醫(yī)療質(zhì)量管理體系，加強對醫(yī)療過程的監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決醫(yī)療質(zhì)量問題，不斷提升醫(yī)療質(zhì)量和安全水平。
變革二：運營模式革新，精益管理降本增效
在傳統(tǒng)的醫(yī)院運營管理中，粗放式管理模式普遍存在，這種模式猶如一艘缺乏精準導航的巨輪，在波濤洶涌的醫(yī)療市場海洋中盲目航行，逐漸暴露出諸多弊端。許多醫(yī)院在資源配置上缺乏科學規(guī)劃，猶如撒胡椒面般隨意分配，導致部分科室資源堆積如山，設備閑置、人員冗余，而另一些科室卻資源極度匱乏，影響正常醫(yī)療服務的開展。成本管理也如同松散的沙堆，缺乏系統(tǒng)性和精細化，大量不必要的開支悄然流失，侵蝕著醫(yī)院的經(jīng)濟效益。
在這樣的背景下，精益管理理念如同一束曙光，照亮了醫(yī)院運營管理的變革之路。精益管理起源于日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式，其核心理念是通過持續(xù)的改進和優(yōu)化過程來消除浪費，確保每一步操作都為客戶創(chuàng)造價值 。將這一理念引入醫(yī)院運營管理，旨在最大限度地減少資源浪費，提高運營效率，以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，實現(xiàn)醫(yī)療服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益的雙提升。
建立全流程成本核算體系，是精益管理在醫(yī)院運營中的關鍵舉措之一。這一體系猶如一張嚴密的大網(wǎng)，將醫(yī)院運營的各個環(huán)節(jié)都納入成本監(jiān)控的范圍。從藥品、耗材的采購，到醫(yī)療設備的購置與維護，再到人員薪酬的支出，每一筆費用都被精準記錄和分析。以某三甲醫(yī)院為例，通過建立全流程成本核算體系，對藥品采購環(huán)節(jié)進行深入剖析，發(fā)現(xiàn)部分藥品采購價格偏高，且存在庫存積壓現(xiàn)象。于是，醫(yī)院與供應商重新談判，優(yōu)化采購渠道，降低采購成本，并根據(jù)臨床用藥需求，合理調(diào)整庫存，避免了資金的無效占用。通過這些措施，該醫(yī)院藥品成本在一年內(nèi)降低了 15%，有效減輕了醫(yī)院的運營負擔。
數(shù)字化手段在成本管理中發(fā)揮著不可或缺的作用。借助先進的信息技術，醫(yī)院可以實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、分析和監(jiān)控，為決策提供及時、準確的數(shù)據(jù)支持。成本管理軟件能夠自動整合各個部門的成本數(shù)據(jù)，生成詳細的成本報表和分析圖表，使管理者一目了然地了解醫(yī)院的成本結構和變化趨勢。某醫(yī)院利用成本管理軟件發(fā)現(xiàn)，手術室的設備能耗成本過高。經(jīng)過進一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是部分設備在非手術時間未及時關閉，造成能源浪費。醫(yī)院隨即制定了設備管理制度，加強對手術室設備的管理，通過這一舉措，手術室設備能耗成本降低了 20%。
優(yōu)化資源效率是精益管理的重要目標。推行 “彈性排班” 模式，根據(jù)患者流量和醫(yī)療服務需求的變化，靈活調(diào)整醫(yī)護人員的工作時間和排班安排，避免了人力資源的浪費。在門診高峰期，增加醫(yī)護人員數(shù)量，縮短患者等待時間；在低谷期，則合理安排人員休息或培訓?！肮蚕碓O備池” 的建立，打破了科室之間的設備壁壘，提高了設備的使用效率。不同科室可以根據(jù)自身需求，共享一些使用率較低但價格昂貴的設備，避免了設備的重復購置。例如，某醫(yī)院的影像科和腫瘤科共享一臺高端的核磁共振設備，通過合理安排使用時間，設備的利用率提高了 30%，為醫(yī)院節(jié)省了大量的設備購置資金。
為了進一步提升運營效率，醫(yī)院還可以從多個方面入手。建立標準化診療流程，明確每一個診療環(huán)節(jié)的操作規(guī)范和質(zhì)量標準，減少醫(yī)療差錯和資源浪費。引入數(shù)據(jù)驅(qū)動決策模式，通過對大量醫(yī)療數(shù)據(jù)的分析，為醫(yī)院的管理決策提供科學依據(jù)。在制定科室發(fā)展規(guī)劃時，可以參考歷史數(shù)據(jù)，了解各科室的業(yè)務量、患者滿意度等指標，合理分配資源，促進科室的均衡發(fā)展。優(yōu)化供應鏈管理，與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，確保物資的及時供應和質(zhì)量穩(wěn)定，降低采購成本和庫存成本。
運營模式的革新并非一蹴而就，需要醫(yī)院管理者具備堅定的決心和持續(xù)改進的精神。在實施精益管理的過程中，要充分調(diào)動全體員工的積極性和參與度，讓每一位員工都認識到精益管理的重要性，并積極投身到管理變革中來。要不斷總結經(jīng)驗，根據(jù)醫(yī)院的實際情況和市場變化，及時調(diào)整管理策略和方法，確保精益管理的理念能夠在醫(yī)院運營中落地生根，開花結果。
變革三：服務模式轉(zhuǎn)型，“健康中心” 暖人心
在傳統(tǒng)的醫(yī)療服務模式中，“以疾病為中心” 的理念占據(jù)主導地位。醫(yī)院的主要精力集中在疾病的診斷和治療上，當患者出現(xiàn)癥狀后，才會前往醫(yī)院尋求幫助，醫(yī)院則針對病癥進行相應的治療。這種模式雖然在疾病治療方面取得了一定的成效，但也存在著明顯的局限性。它往往忽視了疾病的預防和患者在康復過程中的整體健康需求，缺乏對患者全生命周期的健康管理。
隨著人們健康意識的不斷提高以及醫(yī)改的深入推進，醫(yī)療服務模式正逐步從 “以疾病為中心” 向 “以健康為中心” 轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變具有深遠的意義，它將醫(yī)療服務的重點從單純的疾病治療拓展到了疾病預防、健康促進、康復護理等多個領域，更加注重人的整體健康和生活質(zhì)量的提升。在這種全新的理念下，醫(yī)療機構不再僅僅是疾病治療的場所，更是健康管理的中心，致力于為人們提供全方位、全周期的健康服務 。
為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，優(yōu)化就醫(yī)流程是首要任務。繁瑣的就醫(yī)流程常常讓患者感到疲憊不堪，浪費大量的時間和精力。許多醫(yī)院存在掛號、繳費、檢查、取藥等環(huán)節(jié)分散，患者需要在不同的樓層和科室之間來回奔波的情況。為了解決這些問題，一些醫(yī)院積極探索創(chuàng)新，推出了一系列優(yōu)化措施。四川大學華西醫(yī)院建成 “門診集中繳費 / 檢查預約中心”，患者只需在一個窗口排一次隊，就能完成繳費、退費、預約檢查等業(yè)務，大大縮短了排隊等候時間，平均排隊人數(shù)從 16 人降低到 8 人，人均排隊等候時長從 46 分鐘降至 13 分鐘 。同時，醫(yī)院還提供了人性化的預約條件，患者可以根據(jù)自己的需求選擇同一天完成多項檢查，極大地提高了就醫(yī)效率。
強化醫(yī)患溝通也是提升患者體驗的關鍵。良好的醫(yī)患溝通能夠增強患者對醫(yī)生的信任，提高患者對治療方案的依從性，從而促進康復。醫(yī)生在與患者交流時，應充分傾聽患者的訴求，用通俗易懂的語言解釋病情和治療方案，避免使用過于專業(yè)的術語。對于不同年齡段的患者，要采用針對性的溝通方式。對待兒童患者，要用親切、耐心的語氣，借助游戲、動畫等方式分散其注意力；面對青少年患者，要尊重其獨立性和隱私，給予一定自主權，以平等、開放的態(tài)度進行溝通 。某醫(yī)院通過開展醫(yī)患溝通培訓，提高了醫(yī)務人員的溝通技巧，患者對醫(yī)務人員服務態(tài)度的滿意度從 70% 提升到了 85%，醫(yī)療糾紛發(fā)生率明顯降低。
引入患者滿意度實時反饋機制，能夠及時了解患者的需求和意見，為醫(yī)院改進服務提供依據(jù)。醫(yī)院可以在患者就診后，通過在線問卷、短信回訪等方式收集患者的反饋，對患者提出的問題和建議進行及時處理和回復。某醫(yī)院設立了專門的患者服務中心，負責收集和處理患者的反饋意見。對于患者反映的問題，能當場解決的當場解決，不能當場解決的，會在規(guī)定時間內(nèi)給予答復，并跟蹤處理結果。通過這一機制，醫(yī)院能夠不斷優(yōu)化服務流程，提升服務質(zhì)量，患者滿意度得到了顯著提高。
醫(yī)管者還應積極推動醫(yī)療機構之間、醫(yī)療機構與其他相關行業(yè)之間的合作與協(xié)同創(chuàng)新，構建醫(yī)療生態(tài)共同體。在醫(yī)共體建設中，通過整合縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療資源，實現(xiàn)了人財物統(tǒng)一和醫(yī)保包干，最大化發(fā)揮了資源優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。上級醫(yī)院與基層醫(yī)療機構之間建立了緊密的合作關系，上級醫(yī)院為基層醫(yī)療機構提供技術支持、人才培訓等，基層醫(yī)療機構則負責患者的日常健康管理和康復護理 。煙臺市通過組建緊密型城市醫(yī)療集團，打通了上下轉(zhuǎn)診通道，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源 “組團式下沉”“系統(tǒng)性幫扶”，為網(wǎng)格內(nèi)居民提供了一體化、連續(xù)性醫(yī)療衛(wèi)生服務 。醫(yī)療機構還可以與養(yǎng)老機構、健康管理公司等合作，開展醫(yī)養(yǎng)結合、健康體檢等服務，滿足人們多樣化的健康需求。
發(fā)展 “互聯(lián)網(wǎng) + 醫(yī)療” 模式，是構建整合型醫(yī)療服務體系的重要舉措。通過線上問診、遠程隨訪、健康監(jiān)測等服務，患者可以隨時隨地獲取醫(yī)療服務，減少就醫(yī)次數(shù)和時間成本。對于慢性病患者，醫(yī)療機構可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術，為其提供遠程監(jiān)測和管理服務?；颊呖梢酝ㄟ^智能設備實時上傳自己的血壓、血糖等健康數(shù)據(jù)，醫(yī)生根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時調(diào)整治療方案，實現(xiàn)對慢性病的有效控制。某互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院通過開展線上問診服務，為患者提供了便捷的醫(yī)療咨詢和診療服務，患者在家中就能與醫(yī)生進行溝通交流，避免了前往醫(yī)院的奔波勞累，受到了患者的廣泛好評。
加強慢性病管理和健康教育，也是 “以健康為中心” 服務模式的重要內(nèi)容。慢性病的發(fā)病率逐年上升，給患者和社會帶來了沉重的負擔。醫(yī)療機構應加強慢性病管理，為患者提供個性化的飲食、運動、用藥等指導，提高患者的自我管理能力。同時，通過開展健康教育活動，普及健康知識，提高公眾的健康意識和自我保健能力?？梢耘e辦健康講座、發(fā)放宣傳資料、開展健康體檢等活動，向公眾傳播健康生活方式和疾病預防知識。某社區(qū)衛(wèi)生服務中心通過建立慢性病管理檔案，定期為慢性病患者進行隨訪和健康指導，患者的慢性病控制率得到了明顯提高。
變革四：管理能力進階，數(shù)據(jù)賦能科學決策
在當今數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)已成為醫(yī)療管理領域中不可或缺的關鍵要素，如同精準導航系統(tǒng)，為醫(yī)院管理者的決策提供了清晰且可靠的方向。隨著信息技術的飛速發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量呈爆炸式增長，這些數(shù)據(jù)蘊含著豐富的信息，涵蓋了患者的診療過程、醫(yī)療資源的使用情況、醫(yī)院的運營績效等各個方面 。如何有效地收集、分析和利用這些數(shù)據(jù)，成為醫(yī)院管理者面臨的重要課題。
利用大數(shù)據(jù)技術深度挖掘和分析醫(yī)療數(shù)據(jù)，是實現(xiàn)科學決策的基礎。通過建立完善的數(shù)據(jù)采集與分析系統(tǒng)，醫(yī)院能夠全面收集患者的電子病歷、檢查檢驗報告、治療費用等數(shù)據(jù)，并運用先進的數(shù)據(jù)挖掘算法和機器學習技術，對這些數(shù)據(jù)進行深入分析。例如，通過分析患者的疾病譜和就診趨勢，醫(yī)院可以提前預測不同科室的患者流量，合理安排醫(yī)護人員和醫(yī)療設備，提高醫(yī)療服務的效率和質(zhì)量 。通過對治療效果數(shù)據(jù)的分析，醫(yī)院可以評估不同治療方案的有效性，為醫(yī)生提供臨床決策支持，推動醫(yī)療技術的不斷進步。
建立信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、績效考核等管理流程的數(shù)字化、自動化，是提升管理效率的關鍵。許多醫(yī)院引入了醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、臨床信息系統(tǒng)（CIS）等，實現(xiàn)了醫(yī)療信息的實時共享和管理流程的自動化。在醫(yī)療質(zhì)量控制方面，通過信息化系統(tǒng)可以實時監(jiān)測醫(yī)療過程中的關鍵指標，如手術并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)院感染率等，及時發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量問題，并采取相應的改進措施。在成本控制方面，信息化系統(tǒng)可以對醫(yī)院的物資采購、設備使用、人員薪酬等成本進行精細化管理，實現(xiàn)成本的實時監(jiān)控和分析，為醫(yī)院的成本控制提供有力支持 。在績效考核方面，信息化系統(tǒng)可以根據(jù)預設的考核指標，自動收集和分析相關數(shù)據(jù)，生成客觀、公正的績效考核報告，激勵醫(yī)護人員提高工作績效。
數(shù)據(jù)還在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置等方面發(fā)揮著重要作用。通過對行業(yè)發(fā)展趨勢、區(qū)域醫(yī)療需求、醫(yī)院自身優(yōu)勢和劣勢等數(shù)據(jù)的分析，醫(yī)院管理者可以制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確醫(yī)院的發(fā)展方向和重點學科建設目標。在資源配置方面，數(shù)據(jù)可以幫助醫(yī)院管理者了解醫(yī)療資源的使用效率和需求情況，合理分配人力、物力和財力資源，避免資源的浪費和短缺。通過分析不同科室的床位使用率、設備利用率等數(shù)據(jù)，醫(yī)院可以對資源進行優(yōu)化調(diào)整，提高資源的配置效率。
為了更好地實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能科學決策，醫(yī)院還需要加強數(shù)據(jù)安全和隱私保護。醫(yī)療數(shù)據(jù)涉及患者的個人隱私和敏感信息，一旦泄露，將給患者帶來嚴重的損害。醫(yī)院應建立健全的數(shù)據(jù)安全管理制度，采用先進的數(shù)據(jù)加密、訪問控制、數(shù)據(jù)備份等技術手段，確保醫(yī)療數(shù)據(jù)的安全性和完整性。要加強對員工的數(shù)據(jù)安全意識培訓，提高員工對數(shù)據(jù)安全的重視程度，防止因人為因素導致的數(shù)據(jù)泄露事件發(fā)生。
在數(shù)據(jù)賦能科學決策的過程中，醫(yī)院管理者還應注重培養(yǎng)和引進數(shù)據(jù)分析人才。數(shù)據(jù)分析人才具備扎實的統(tǒng)計學、計算機科學和醫(yī)學知識，能夠熟練運用數(shù)據(jù)分析工具和技術，從海量的醫(yī)療數(shù)據(jù)中挖掘出有價值的信息，為醫(yī)院的管理決策提供科學依據(jù)。醫(yī)院可以通過內(nèi)部培訓、外部招聘等方式，組建一支高素質(zhì)的數(shù)據(jù)分析團隊，為醫(yī)院的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科學決策提供人才保障。
變革五：發(fā)展動力重塑，創(chuàng)新驅(qū)動引領未來
在過去，醫(yī)院的發(fā)展在很大程度上依賴于外部政策的支持，如同在順風中航行的船只，借助政策的東風不斷前行。政府的財政投入、醫(yī)保政策的調(diào)整等，都為醫(yī)院的發(fā)展提供了重要的支撐。然而，隨著支付改革的深入推進以及市場競爭的日益激烈，這種依賴外部政策驅(qū)動的發(fā)展模式逐漸顯露出其局限性。醫(yī)保支付方式的變革，使得醫(yī)院不能再單純依靠擴大服務量來獲取更多的收入；市場競爭的加劇，也對醫(yī)院的服務質(zhì)量、技術水平和創(chuàng)新能力提出了更高的要求。在這樣的背景下，醫(yī)院必須實現(xiàn)從政策驅(qū)動到創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，激發(fā)內(nèi)生動力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地 。
采用平衡計分卡（BSC）構建多維價值績效評價框架，是激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力的重要舉措。平衡計分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為四個維度：財務、顧客、內(nèi)部流程和學習與成長 。在財務維度，關注病種成本收益率等指標，通過精細化的成本管理，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益；在質(zhì)量維度，引入 DRG 時間 / 費用消耗指數(shù)等指標，衡量醫(yī)院的醫(yī)療服務效率和質(zhì)量；在顧客維度，將患者滿意度作為重要指標，以患者為中心，不斷優(yōu)化服務流程，提升患者體驗；在學習與成長維度，重視科研轉(zhuǎn)化率，鼓勵醫(yī)務人員開展科研工作，推動醫(yī)療技術的創(chuàng)新與進步 。通過整合這些維度的指標，構建全面的績效評價體系，能夠引導醫(yī)院從多個方面提升自身的競爭力，激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新活力。
摒棄傳統(tǒng)的 “收支結余提成” 模式，推行優(yōu)績優(yōu)酬機制，是推動績效從單一經(jīng)濟指標驅(qū)動向多維價值驅(qū)動轉(zhuǎn)型的關鍵?！笆罩ЫY余提成” 模式容易導致醫(yī)務人員過度關注經(jīng)濟利益，忽視醫(yī)療服務質(zhì)量和患者需求。而優(yōu)績優(yōu)酬機制則根據(jù)醫(yī)務人員的工作業(yè)績和貢獻大小進行薪酬分配，對高難度手術、DRG 超額結余病例給予專項獎勵，充分體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則 。將慢病管理率、健康干預效果等預防性指標納入考核，也能促使醫(yī)務人員更加重視疾病的預防和健康管理，適應醫(yī)保 DRG/DIP 付費的需求。例如，某醫(yī)院在推行優(yōu)績優(yōu)酬機制后，醫(yī)務人員的工作積極性得到了極大的提高，主動參與科研項目和新技術的推廣應用，醫(yī)院的醫(yī)療服務質(zhì)量和患者滿意度都有了顯著提升 。
發(fā)揮績效 “指揮棒” 作用，加強學科建設，是提升醫(yī)院核心競爭力的重要途徑。通過合理設置績效指標，引導醫(yī)院加大對重點學科和優(yōu)勢學科的投入，吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的學科帶頭人，打造高水平的學科團隊。加強學科之間的交叉融合，開展多學科協(xié)作診療（MDT），能夠提高疑難重癥的診治水平，提升醫(yī)院的整體實力。推動產(chǎn)學研結合，促進醫(yī)療技術創(chuàng)新，也是醫(yī)院實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的關鍵。醫(yī)院應加強與高校、科研機構的合作，共同開展科研項目，加速科研成果的轉(zhuǎn)化和應用。鼓勵醫(yī)務人員參與學術交流活動，及時掌握國際國內(nèi)最新的醫(yī)學研究成果和技術進展，不斷提升自身的科研能力和技術水平 。
培養(yǎng)專業(yè)化的管理團隊，是醫(yī)院實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的重要保障。專業(yè)化的管理團隊具備先進的管理理念和科學的管理方法，能夠為醫(yī)院的發(fā)展提供戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持。通過定期組織管理人員參加培訓和學習交流活動，提升其管理能力和綜合素質(zhì)，使其能夠適應醫(yī)改新時代的發(fā)展要求。引進具有豐富管理經(jīng)驗和創(chuàng)新思維的管理人才，為醫(yī)院的管理團隊注入新的活力，推動醫(yī)院管理水平的不斷提升 。
主動求變，擁抱醫(yī)改新時代
醫(yī)改新時代的浪潮正以洶涌之勢席卷而來，給醫(yī)療行業(yè)帶來了深刻的變革。在這一背景下，醫(yī)院管理者面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。從 DRG/DIP 付費改革的全面推行，到醫(yī)共體建設的深入推進，再到三明醫(yī)改經(jīng)驗的廣泛推廣，每一項變革都對醫(yī)院的管理模式、運營機制和服務理念提出了新的要求。
通過戰(zhàn)略定位之變，醫(yī)院能夠更加精準地聚焦自身功能，提升內(nèi)涵質(zhì)量和服務效率，回歸公益性導向，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。運營模式革新，引入精益管理理念，優(yōu)化流程、降低成本，提高資源利用效率，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。服務模式轉(zhuǎn)型，從 “以疾病為中心” 轉(zhuǎn)向 “以健康為中心”，關注患者全生命周期的健康需求，構建整合型醫(yī)療服務體系，提升患者的就醫(yī)體驗和滿意度 。管理能力進階，借助數(shù)據(jù)賦能，實現(xiàn)科學決策，提升醫(yī)院管理的數(shù)字化、智能化水平，為醫(yī)院的發(fā)展提供有力支撐。發(fā)展動力重塑，從政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力，加強學科建設，推動醫(yī)療技術創(chuàng)新，培養(yǎng)專業(yè)化管理團隊，為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展注入新的動力。
這 “五大變革” 是一個有機的整體，相互關聯(lián)、相互促進。它們共同構成了醫(yī)院在醫(yī)改新時代適應新業(yè)態(tài)、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵路徑。醫(yī)院管理者應深刻認識到這 “五大變革” 的重要性和緊迫性，以積極的態(tài)度、堅定的決心和切實的行動，推動醫(yī)院在戰(zhàn)略定位、運營模式、服務模式、管理能力和發(fā)展動力等方面實現(xiàn)全面變革。
在這個充滿挑戰(zhàn)與機遇的醫(yī)改新時代，讓我們攜手共進，以創(chuàng)新為驅(qū)動，以變革為契機，不斷探索和實踐，為醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展貢獻自己的智慧和力量，共同開創(chuàng)醫(yī)療行業(yè)更加美好的未來。
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