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DRG/DIP背景下的醫(yī)院運營管理實踐

發(fā)布時間：2023-03-30 來源： 醫(yī)有數(shù) 瀏覽量： 字號：【加大】【減小】 手機上觀看

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   2020年2月25日《中共中央國務院關于深化醫(yī)療保障制度改革的意見》（中發(fā)【2020】5號）明確了醫(yī)療保障制度改革的指導思想、基本原則和改革發(fā)展的目標，并提出頂層設計“1+4+2”的改革框架。其中就重點強調(diào)要建立高效管用的醫(yī)保支付機制，持續(xù)推進醫(yī)保支付制度改革。其次是大力推進大數(shù)據(jù)應用，推行以按病種付費為主的多元復合式醫(yī)保支付方式，推廣按疾病診斷相關分組付費，醫(yī)療康復、慢性精神疾病等長期住院按床日付費，門診特殊慢性病按人頭付費。

    基于此改革框架，國家醫(yī)療保障局分別于2019年和2020年啟動了按疾病診斷相關分組（Diagnosis Related Groups，DRG）和總額預算下按病種分值（Diagnosis-Intervention Packet，DIP）付費改革試點，并在2021年出臺《醫(yī)保支付方式改革三年行動計劃》，計劃在三年內(nèi)將醫(yī)保支付方式改革從101個試點城市推向全國。醫(yī)保支付方式改革改變了以往以項目付費的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐园醇膊≡\斷相關分組、病種的付費方式，以“醫(yī)保支付”為牛鼻子，促使醫(yī)院從粗放式的“增量”發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量的精細化發(fā)展。
     本文將以2021年十堰市人民醫(yī)院按病種分值付費的醫(yī)保清算結(jié)果為切入點，分享十堰市人民醫(yī)院在按病種分值付費醫(yī)保支付方式改革下的運營管理策略與實踐成效。十堰市位于鄂豫陜渝毗鄰地區(qū)，是秦巴山區(qū)域醫(yī)療中心城市，也是湖北省衛(wèi)生強市。近幾年來因人口結(jié)構(gòu)老齡化，人口外流嚴重等客觀因素，醫(yī)?；鸪霈F(xiàn)籌資不足、消耗過快的情況。2021年十堰市出院人數(shù)90萬，整個醫(yī)療支出73.8億，市直職工和城鄉(xiāng)醫(yī)保出院776180例（不含縣域職工醫(yī)保），總費用52.64億元，而2021年全市基金收入23.38億元，從整個醫(yī)療收支可以看出整個醫(yī)保基金如果不合理控制，隨時可能有穿底的風險。
    在此背景下，在十堰市并未納入總額預算下按病種分值付費（DIP）試點的情況下，2020年12月十堰市醫(yī)療保障局與衛(wèi)生健康委聯(lián)合印發(fā)DIP試點實施方案，在2021發(fā)布DIP支付方式病種及病種分值目錄庫（2021版）及結(jié)算辦法，正式在十堰市全面開展DIP醫(yī)保支付方式改革，并于2022年7月公示2021年DIP預清算結(jié)果。
十堰市人民醫(yī)院2021年DIP清算結(jié)果分析

    1、十堰市人民醫(yī)院2021年DIP清算結(jié)果
    根據(jù)十堰市2021年度住院費用DIP付費清算結(jié)果的對外公示，十堰市人民醫(yī)院的醫(yī)保基金支付率如下：
    2021年度十堰市人民醫(yī)院收治職工醫(yī)保21192名患者，均次費用為12886元。其中正常病例21010例，總費用2.7億元，其中基本醫(yī)療發(fā)生1.88億元，DIP預清算額度1.37億元；DIP預清算總額1.48億元,支付率為78.9%，支付比例尚在正常范圍。
     2021年度十堰市人民醫(yī)院居民醫(yī)保收治40785名患者，均次費用為13292元。其中正常病例40496例，總費用5.38億元，其中基本醫(yī)療發(fā)生2.8億元，DIP預清算額度1.23億元；DIP預清算總額1.395億元,支付率僅為49.7%。
    2、醫(yī)保清算支付率不足原因分析
    十堰市人民醫(yī)院在2021年度DIP清算后，支付率不足五成，表明我院居民醫(yī)保綜合分析造成支付率不足的原因主要有以下幾個原因：
   （1）自費率異常導致的支付率不足；
 醫(yī)保支付率=醫(yī)保支付總住院費用/住院總費用
醫(yī)保支付總費用是對患者自負總費用進行扣減后，并乘年度考核系數(shù)，再扣減審核費用（例如：醫(yī)保違規(guī)費用以及自費率審核扣減金額）。按照《十堰市區(qū)域點數(shù)法總額預算下DIP結(jié)算辦法》，定點醫(yī)療機構(gòu)應嚴格控制患者自費率,自費率不得超過協(xié)議約定標準,一、二、三級醫(yī)療機構(gòu)自費率分別控制在5%、8%、15%以內(nèi),自費率超標準的費用從定點醫(yī)療機構(gòu)DIP結(jié)算費用中扣減。因此，醫(yī)保支付總住院費用與患者自費率成反比的關系，自費率越高，醫(yī)保支付總住院費用也就越低。
   （2）異常病例過多，導致支付率不足
    根據(jù)《十堰市區(qū)域點數(shù)法總額預算下DIP結(jié)算辦法》，費用超高病例計算公式如下：

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    費用超高病例:將費用高于上年度同級別定點醫(yī)療機構(gòu)該病種均次費用3倍(含)以上的病例作為費用超高病例.其分值計算如下:  
費用超高病例病種分值={[(該病例醫(yī)療總費用÷上年度同級別定點醫(yī)療機構(gòu)該病種次均費用)-3]+1}x該病種分值。


例如某病種分值為1000，一分值為2.5，該病種上年度次均費用為2400元，而某費用超高病例為7440元，則按照費用超高病例病種分值公式計算，{[(7440÷2400)-3]+1}x 1000=1100，最終結(jié)算為2750元，虧損4690元。


基于DIP的運營管理實踐
    醫(yī)保清算支付率不足的問題，映射出的是DIP付費背景下醫(yī)院與之不匹配的運營管理生態(tài)還停留在既往以項目付費下的經(jīng)營策略之上，仍舊以規(guī)模擴張、擴大患者收治病種范圍，以“量”換“價”。然而在新醫(yī)改改革大背景下,向內(nèi)隨著DRG/DIP對醫(yī)院“控費”要求提升，支付方式的變化使醫(yī)院的補償機制面臨著挑戰(zhàn)，“收入”固定，“成本”卻在變動，影響醫(yī)療機構(gòu)收入的獲取，改變醫(yī)院的經(jīng)營模式，客觀加大了醫(yī)院運營壓力。由外隨著國家對公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展相關政策意見的出臺，要求醫(yī)院精細化管理水平逐步提高。
    如何推動公立醫(yī)院核心業(yè)務與運營管理工作深度融合，將運營管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造,向精細化管理要效益，實現(xiàn)醫(yī)療服務能力與質(zhì)量雙提升，已然成為醫(yī)院管理者關注的焦點和亟須應對的挑戰(zhàn)。為應對大變革帶來的挑戰(zhàn)，適應新醫(yī)改下的新形勢，我院提出以“質(zhì)量效益為中心”的發(fā)展理念，著手提升醫(yī)院精益管理水平，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    1.強化頂層設計，健全制度、人才雙機制
    1.1、明確六個管理方向
    DRG/DIP的本質(zhì)是將醫(yī)療行為按產(chǎn)能、效率和安全三個維度進行劃分的工具，必然催生醫(yī)院運營管理更加注重效率和效益。醫(yī)院積極探索RBRVS+DRGs績效管理為主線，以目標管理為核心的綜合績效考核模式。其次利用DRG/DIP支付方式改革引導醫(yī)生調(diào)整病種和收入結(jié)構(gòu)，走向良性發(fā)展之路。建設智慧后勤，利用IOT物聯(lián)網(wǎng)管控、打造綠色醫(yī)院，降低人力人本。再次是管控消耗和規(guī)范采購，加強院內(nèi)設備中心化利用，降低維保、杜絕閑置。針對以上目標明確以下六個管理方向：以學科建設為戰(zhàn)略支撐、以運營管理為提質(zhì)增效、以成本管控為價值指引、以預算內(nèi)控為制度抓手、以績效考核為激勵導向、以信息建設為管理手段。
    1.2、以醫(yī)院黨委會/院辦公會為領導核心，成立運營管理委員會、醫(yī)保物價管理委員會、耗材管理委員會、醫(yī)學裝備管理委員會、藥事管理委員會。其中運營管理委員會下轄內(nèi)部控制、全面預算管理、成本管理、績效管理四個領導小組。同時組建?？七\營管理團隊，在臨床科室設置運營管理專員、醫(yī)保物價專員、臨床質(zhì)控專員，在運營管理部、醫(yī)保物價科等職能部門設置運營助理。
    1.3、在人才培養(yǎng)方面，十堰市人民醫(yī)院是湖北省首例試管嬰兒的發(fā)祥地，擁有心血管內(nèi)科、輔助生殖科等34個省級臨床重點?？?，每年開展上百項國際國內(nèi)先進技術。強化人才為本，外引內(nèi)聯(lián)培養(yǎng)人才，現(xiàn)有員工3271人，高、中級職稱技術人員1957余人，博士39名，碩士678名，其中國家、省、市級優(yōu)秀人才45人，并建設以4個院士專家團隊為核心的工作站，以及13個全國知名專家教授團隊工作站。
    1.4、在學科發(fā)展戰(zhàn)略上，構(gòu)建了“優(yōu)勢病種-戰(zhàn)略學科-醫(yī)療中心”的建設體系，聚焦提高疑難重癥診療能力，通過病種收治管理、主診醫(yī)師負責制、床位動態(tài)管理、醫(yī)技平臺化來推動醫(yī)院“調(diào)結(jié)構(gòu)”。學科發(fā)展方面，形成中心化多學科聯(lián)合的優(yōu)勢學科群或診療中心建設，以及亞?？苹l(fā)展方向，向?qū)I(yè)化、精細化發(fā)展。形成涵蓋教學、科研、服務等功能的集醫(yī)學高新技術創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、學術交流為一體的學科平臺，注重人才梯隊的合理構(gòu)建與發(fā)展，注重臨床醫(yī)學問題與醫(yī)學研究的雙向互動，注重科研成果的轉(zhuǎn)化與應用，建設并大力發(fā)展“臨床支撐科研、科研反哺臨床”的研究型學科，催生醫(yī)學科研轉(zhuǎn)化。
    2.實施質(zhì)量、市場雙戰(zhàn)略
    2.1、病案首頁質(zhì)量提升
    病案首頁是DRG/DIP付費的重要依據(jù)，病案首頁填寫的準確率影響DRG/DIP的順利付費，是決定病例是否虧損的關鍵一環(huán)。2020年我院病案首頁主要診斷編碼正確率僅有87.49%，病案首頁缺陷主要體現(xiàn)在主要診斷錯填漏填、出院病情填寫錯誤、其他診斷錯填漏填等問題，針對這些問題，我院建立了院內(nèi)三級質(zhì)控體系，在臨床科室建立病案首頁填寫質(zhì)控小組，同時建立以信息化質(zhì)控預分組為核心的臨床提示，以編碼員為核心的編碼質(zhì)控以及貫穿始終的病例自動篩查，最終實現(xiàn)臨床寫得準、病案編得對、信息傳得全，以保障DIP順利付費。自2022年我院病案首頁主要診斷編碼正確率提升至98.77%。
    2.2、實施臨床路徑
    臨床路徑是指以循證醫(yī)學與臨床指南為基礎，針對某種疾病建立一套規(guī)范化、標準化的治療流程與治療模式。臨床路徑的運用有利于控費增效，保障醫(yī)療質(zhì)量?；诖宋以杭訌妼ΤＲ姴『投喟l(fā)病實行臨床路徑管理，指導臨床醫(yī)生嚴格遵循臨床路徑指導原則，規(guī)范路徑管理；并將臨床路徑作為醫(yī)療質(zhì)量控制和醫(yī)院管理的工具，用于規(guī)范常見病和多發(fā)病的診療行為，目前我院臨床路徑管理已實現(xiàn)入徑率≥40%，完成率≥80%。
    2.3以精準協(xié)作助力市場戰(zhàn)略
    目前我院將十堰市劃分為十個區(qū)域，并配備專門的區(qū)域負責人，實施醫(yī)療協(xié)作，開拓我院病源，并形成了醫(yī)療協(xié)作精準考核方案，對醫(yī)療協(xié)作活動事項進行績效考核，細化為協(xié)作效果、可持續(xù)發(fā)展、精準醫(yī)協(xié)三個核心指標，考核出院人次、健康教育和體檢等具體要求。
    3.搭建信息平臺
    3.1、搭建運營管理平臺，業(yè)財融合，打通運營痛點
    運營管理的本質(zhì)是規(guī)范流程和提升效率，痛點則是流程和數(shù)據(jù)。自啟動智慧財務建設以來，完成了固定資產(chǎn)管理、合同管理模塊、預算管理、資金支出控制等八大模塊的改造，業(yè)財雙方多次進行資源、技術、人才、管理、信息數(shù)據(jù)等多方面的溝通、互補，助力業(yè)財融合，從而打通人才、場景多維度的實操路徑，構(gòu)建運營管理閉環(huán)和梯度發(fā)展。
    在院內(nèi)進行全面預算管理，建立和健全預算實施方案。將預算管理與成本管理對接，確定預算責任單元，將預算管理和成本控制落到實處，編制三級預算將成本數(shù)據(jù)分解到院級、歸口級、科室級。同時搭建預算管理與成本管理信息化平臺，實現(xiàn)成本控制事前、事中控制。在預算編制執(zhí)行階段，結(jié)合成本管理目標細化預算編制與執(zhí)行。
    完善院、科兩級運營監(jiān)控：
    a、利用運營大數(shù)據(jù)平臺完成院、科、人的績效評估和考核；
    b、強化主動服務意識，持續(xù)開展績效輔導，引導科室結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高績效。幫助科室進行投入產(chǎn)出分析，提高資源利用效率。
    c、運行管理：促進科室運行過程中的流程優(yōu)化、資源配置優(yōu)化等。
    d、開展全成本核算，加強成本精細管控。
    3.2、搭建大數(shù)據(jù)平臺
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    持續(xù)改進以電子病歷為核心的醫(yī)院信息化建設，完善和落實結(jié)構(gòu)化電子病歷、臨床路徑和單病種系統(tǒng)、無紙化電子病歷建設，逐步實現(xiàn)全院醫(yī)療質(zhì)量管理信息化、科學化和規(guī)范化。完善各種專項信息業(yè)務閉環(huán)應用體系，按照電子病歷六級評審標準進行創(chuàng)建。同時構(gòu)筑大數(shù)據(jù)治理平臺、建設醫(yī)院信息集成平臺，對院內(nèi)業(yè)務系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)采集、清洗、標準化等步驟，將全院業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行集中存儲，形成全周期以病種為模型的數(shù)據(jù)中心。并通過管理和治理數(shù)據(jù)、構(gòu)筑臨床、運營、科研大數(shù)據(jù)平臺，形成完整的以時間軸為主線的大數(shù)據(jù)倉庫。
    3.3、搭建醫(yī)療合規(guī)及質(zhì)量監(jiān)管平臺
    在醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥合規(guī)方面，引入人工智能AI/CDSS加強質(zhì)量安全監(jiān)管，采用醫(yī)療服務智能監(jiān)管、醫(yī)保收費合理化醫(yī)囑前置等信息平臺，達到“四合理”事前、事中監(jiān)控。納入醫(yī)療過程質(zhì)量管理工具，臨床輔助決策知識庫CDSS，基于患者全周期臨床信息，結(jié)合臨床知識庫規(guī)則，個性化管理患者的診療，實現(xiàn)合理用藥、合理檢查、合理檢驗、智能手麻、輔助診療等多個功能。
    3.4、搭建耗材監(jiān)管平臺
   2021年1月，啟動深化醫(yī)用耗材轉(zhuǎn)型管理工作，搭建SPD智能供應鏈系統(tǒng)，規(guī)范耗材管理制度流程，統(tǒng)一規(guī)范耗材名稱及編碼，智能庫房“零庫存”管理，標簽碼管理全流程追蹤，建立SPD運營數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)醫(yī)用耗材可視化、追蹤化、信息化、智能化、精細化的管理目標，有效解決了醫(yī)用耗材領用、計費不規(guī)范的問題，大大降低患者負擔和運營成本
     3.5、搭建藥品監(jiān)管平臺
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     在電子系統(tǒng)中嵌入基本醫(yī)保藥品目錄、藥品使用說明等知識庫，對臨床醫(yī)師的合理用藥進行實時監(jiān)測，同時前置審方系統(tǒng)，配備醫(yī)藥知識查詢功能，對醫(yī)囑處方進行干預。設置處方點評系統(tǒng)，方便藥師對門診處方、住院醫(yī)囑進行點評，并多維度統(tǒng)計分析合理用藥、抗生素分級控制情況，實施提醒藥占比、DDDs值和基藥比例等指標情況。
    3.6、搭建后勤能效管理平臺
    運用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術建設的醫(yī)院后勤智能監(jiān)控平臺，對全院的冷熱水、高低壓配電、中央空調(diào)、醫(yī)用氧氣、污水系統(tǒng)、醫(yī)學設備等300多個點位進行智能化監(jiān)控，實現(xiàn)集中監(jiān)控、數(shù)據(jù)展現(xiàn)、能效分析、預警告警、遠程操作等綜合功能。
    提升醫(yī)院內(nèi)控力，后勤方面的節(jié)支降耗我院全周期資產(chǎn)管理，從購置計劃、安裝驗收、資產(chǎn)領用，再到資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)盤點、日常管理、資產(chǎn)處置，堅持采購管控、降低維保、杜絕閑置這三原則。并采用了IOT+5G賦能智慧后勤，大力推廣節(jié)水器具、節(jié)能設備、取締所有老化高能耗設備，并對中央空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能改造。改造完成后我院的萬元收入能耗占比已經(jīng)降至2022年的0.03噸標煤/萬元。
    4.用活績效、成本雙工具
    4.1、績效工具助力院內(nèi)績效分配改革
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    績效改革以RBRVS+DRGs為組合拳，積極探索RBRVS+DRGs績效管理為主線，以目標管理為核心的綜合績效考核模式，向臨床一線傾斜，醫(yī)、技、護、藥、管、窗之間適當拉開差距。激勵科室病種優(yōu)化、診療創(chuàng)新、效益提高，提升急危疑重病人收治能力。鼓勵應用新項目、新技術，對新項目及新技術的推廣及使用人才調(diào)增績效點數(shù)。對政策性較強的科室(如兒科)，給予適當照顧和傾斜。針對諸如消毒供應中心、藥品窗口崗，向獨立核算轉(zhuǎn)型。
    績效改革后，整體改善了收入結(jié)構(gòu)，降低藥品和衛(wèi)生材料占收入的比例，有助于引導醫(yī)務人員關注運行病組成本，主動控制運營成本。
    4.2、靈活運用成本工具，提升成本核算水平
    采用基于服務單元疊加法的病種成本核算，在《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》基礎上進一步細分服務單元，分為直接服務12類，間接服務2類（醫(yī)輔、行政后勤）。進一步細化86個服務單元，分別計算各服務單元成本費用率，計算病例成本。以月為核算周期動態(tài)計算CCR，以歷史數(shù)據(jù)估算在院病人實時成本，為精細化運營管理提供實時的數(shù)據(jù)。
    通過分析歷史成本數(shù)據(jù)，找到優(yōu)勢、劣勢病種，用于年初預算或者學科規(guī)劃。通過預設結(jié)算模型，及時跟進醫(yī)保結(jié)算情況，并有效用于科室的績效考核。如下圖，對于入組例數(shù)、醫(yī)保付費成本率（付費）、費用消耗指數(shù)、成本率（費用）這幾項依據(jù)模型進行綜合分析，位于第一象限的就是屬于需要成本控制并對費用結(jié)構(gòu)調(diào)整的病種，位于第二象限的僅需要費用結(jié)構(gòu)調(diào)整，位于第三象限的則是優(yōu)勢病種，需要資源優(yōu)化，大力發(fā)展，位于第四象限的則是劣勢病種，醫(yī)院費用成本率過高，資源消耗過大，建議分級診療轉(zhuǎn)出。
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備注：成本率(付費)=費用消耗指數(shù)×成本率(費用)＜1，表示實際處于盈利狀況。
成本率(費用)=病種(DRG)成本÷病種(DRG)費用(計價）＜1，表示名義上處于盈利狀況。

    5.推進業(yè)務融合
    5.1、推進黨建業(yè)務融合
    堅持黨委領導，按照“抓業(yè)務必須抓黨建，抓黨建必須促業(yè)務”的原則，對各醫(yī)學中心實行黨政一體管理考核。堅持黨建帶群團，重要工作整合推進，重要活動共同參與。每個職能部門對口一個臨床意識形態(tài)責任區(qū)，并進行連帶考核，發(fā)展情況作為年度先進黨支部、優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀黨務干部重要考核指標，業(yè)務發(fā)展不優(yōu)科室，所轄黨支部、對口職能部門干部承擔連帶責任。
    5.2、啟動?？七\營助理
    2022年1月，全面啟動專科運營助理工作，職能部門22名運營助理對接臨床專科，參與科室晨交班、月度 質(zhì)量分析會，開展運營及績效分析，協(xié)助科室做好成本核算及管理、資源投入的經(jīng)濟性論證等工作。開展?？七\營管理MDT 財務運營、醫(yī)務病案、醫(yī)保物價、藥學、裝備等職能部門組成DIP/DRG項目小組，逐科進行政策宣講、病種分析，指導臨床優(yōu)化病種、降低成本。
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    例：MDT分析發(fā)現(xiàn)虧損病種，主要原因為新技術病例因例數(shù)不足歸為綜合病組導致分值較低，以3D腹腔鏡下膜解剖術為例：

特有病種建議 :

1、固定DIP結(jié)算清單填寫模式，同類型患者選取同樣的主要診斷和手術操作目每年例數(shù)大于15例。例:主要診斷:胃底惡性腫瘤C16.1/貴門惡性腫瘤C16.0手術操作:腹腔鏡輔助全冒切除伴食管-空腸吻合術+腹腔鏡淋巴結(jié)清掃術。

2、當年該病種可能存在虧損，在科室測算后，盡量降低虧損。

3、次年全市DIP病種分值庫重新核算時，將會單獨形成一個手術組，此時該病種費用將會由該類患者的加權費用所決定。


    5.3、推進醫(yī)保物價業(yè)務融合
    醫(yī)院物價管理要加快業(yè)務與財務的融合協(xié)作，掌握收入、支出等信息，從后端延伸到業(yè)務前端，厘清醫(yī)療行為和價格管理間的關系，實現(xiàn)醫(yī)院財務管理精細化和價值提升。成立價格管理委員會，加強成本核算，將定價提升到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略高度，確定定價即經(jīng)營，提高經(jīng)營意識。積極挖掘新技術、新項目，發(fā)展特色醫(yī)療，指導臨床合理收費。
    6.取得的成效
    截止2021年12月底，我院醫(yī)療服務性收入占比為37.99%，相較前兩年數(shù)據(jù)穩(wěn)中有升，四級手術占比同比上升18%、日間手術量同比上升89%，非標化CMI指數(shù)達到1.22，成功獲批1.6億財政貼息貸款項目,健康產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)收入950萬元。全院能耗量同比下降4.95%，實現(xiàn)年度能源“雙控”節(jié)能目標。在歷年“國考”成績排名全省前列，并躋身全國地級城市醫(yī)院50強。
結(jié)語
   醫(yī)院運營從收入時代變革為成本時代，效率和效益是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心要素，DRG/DIP的出現(xiàn)催生精準價值醫(yī)療，使醫(yī)院回歸公益，為實現(xiàn)新一輪醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供新的引擎和動力。醫(yī)院應以人力資源效能轉(zhuǎn)型為抓手，深入推進人才興院戰(zhàn)略，拓展科技創(chuàng)新思路，加大科研成果轉(zhuǎn)化，突出對內(nèi)部領導體制和治理機制的調(diào)整優(yōu)化，深化放管服改革，強化機制建設和基礎性制度完善，向改革要動力，加強公立醫(yī)院治理體系和治理能力現(xiàn)代化，以文化強管理、以機制促運行、以戰(zhàn)略謀發(fā)展，堅持問題導向、目標導向和結(jié)果導向，堅持求新求變，以發(fā)展謀生機。
作者:譚向東、李波， 湖北醫(yī)藥學院附屬人民醫(yī)院，版權歸原作者所有，未經(jīng)允許嚴禁轉(zhuǎn)載。如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系小編。


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