很多醫(yī)院在績(jī)效管理模式上進(jìn)行了多方位的探索和嘗試，但大部分公立醫(yī)院的薪酬分配模式，仍然存在諸多弊端：過(guò)多強(qiáng)調(diào)工齡、職稱，缺乏量化、質(zhì)化指標(biāo)；過(guò)多強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量，忽視質(zhì)量管理和醫(yī)療效率等；過(guò)于重視短期指標(biāo)，忽視學(xué)科建設(shè)等內(nèi)涵領(lǐng)域略和目標(biāo)；如何有效激勵(lì)和調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作主動(dòng)性，如何保證所有醫(yī)療系統(tǒng)工作人員的積極性和創(chuàng)新性，這成為目前醫(yī)院績(jī)效管理的首要問(wèn)題。核心工作績(jī)效是團(tuán)隊(duì)及個(gè)人在工作崗位上工作業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，是員工最基本、最主要的績(jī)效項(xiàng)目，在個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金中權(quán)重最高，占比達(dá)50%以上。因此，解決了核心工作績(jī)效在薪酬結(jié)構(gòu)和各系列、各個(gè)層級(jí)人員的薪酬差距問(wèn)題，就基本解決了績(jī)效獎(jiǎng)金的內(nèi)部公平性問(wèn)題。三維核心工作績(jī)效模型解決了“同量不同崗”“同崗不同量”“同量不同科”“同科不同量”“同科不同級(jí)”“同級(jí)不同科”的問(wèn)題。而3個(gè)要素分別如何確定，成了阻礙績(jī)效改革的“三座大山”，只有攻克這“三座大山”，核心績(jī)效的問(wèn)題才算完全解決。“第一座大山”——如何平衡不同層級(jí)人員的績(jī)效差異
職稱雖然是一個(gè)值得借鑒的重要指標(biāo)，但并不是作為劃分層級(jí)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。隨著醫(yī)院的快速發(fā)展，三甲醫(yī)院醫(yī)生的職稱晉升較快，職稱結(jié)構(gòu)往往呈現(xiàn)倒金字塔形，這與臨床工作的實(shí)際分工是不匹配的，往往存在“高職低聘”的情況。將績(jī)效崗位層級(jí)與職稱評(píng)聘分離，重新構(gòu)建醫(yī)療機(jī)構(gòu)各系列、各層級(jí)的績(jī)效崗位體系，包括崗位名稱、崗位等級(jí)和競(jìng)聘條件，便可在縱向上對(duì)不同崗位進(jìn)行區(qū)分。以醫(yī)生系列為例，醫(yī)院臨床診療工作可實(shí)行主診教授負(fù)責(zé)制，以醫(yī)療組為單位開展臨床工作，醫(yī)療組一般由1名主診教授、1名主管醫(yī)師及若干名住院醫(yī)師組成。在醫(yī)生系列中，除主診教授外的其他崗位，由人事處、科教處核定條件，在科室內(nèi)部競(jìng)聘，醫(yī)生系列各崗位競(jìng)聘條件見(jiàn)下表。經(jīng)過(guò)醫(yī)務(wù)處、人事處、科教處、護(hù)理部等相關(guān)管理科室的通力合作，能夠在縱向上根據(jù)不同系列、不同崗位的工作難度、執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及貢獻(xiàn)度，確定各個(gè)系列績(jī)效崗位體系的準(zhǔn)入條件、競(jìng)聘規(guī)則、競(jìng)聘周期等要素，并根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金的投入情況，梳理各績(jī)效崗位的崗位系數(shù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。“第二座大山”——如何平衡不同科室的績(jī)效差異
同一個(gè)系列的相同崗位在不同科室間的工作風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度和工作負(fù)荷是存在差異的，如何平衡不同科室之間的差異歷來(lái)是各個(gè)醫(yī)院的難題。根據(jù)各個(gè)系列和科室的勞動(dòng)強(qiáng)度、執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、學(xué)科建設(shè)等因素，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可采用全院?jiǎn)柧碚{(diào)查的方式，分別構(gòu)建醫(yī)生、醫(yī)技、護(hù)理、行政后勤、研究的綜合系數(shù)體系。根據(jù)不同科室的工作難度、執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以及貢獻(xiàn)度，結(jié)合自身情況，構(gòu)建各個(gè)系列、各個(gè)科室綜合系數(shù)，以體現(xiàn)對(duì)各科室不同類別人員的綜合貢獻(xiàn)度。跨越績(jī)效崗位和科室綜合系數(shù)這“兩座大山”，通過(guò)橫向的綜合系數(shù)和縱向的績(jī)效崗位系數(shù)，可以建立以年薪制或者KPI制為理念的績(jī)效分配體系。醫(yī)療機(jī)構(gòu)可根據(jù)以往的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平和績(jī)效獎(jiǎng)金在醫(yī)院支出的預(yù)算比例，確定各系列、各科室、各層級(jí)崗位的核心工作績(jī)效基數(shù)。核心工作績(jī)效基數(shù)作為每個(gè)崗位核心工作績(jī)效的起點(diǎn)，是各系列、各科室橫向比較的基準(zhǔn)值，體現(xiàn)的是醫(yī)院的“價(jià)值觀”。“第三座大山”——如何考核工作量與工作質(zhì)量
攻克核心工作方案，只剩最后“一座大山”——如何考核工作量與工作質(zhì)量？在醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，已經(jīng)有諸多理念或管理工具被成功地應(yīng)用在績(jī)效管理中，如收支結(jié)余提成、項(xiàng)目提成、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管理法、相對(duì)價(jià)值比率、疾病診斷相關(guān)分組等。各種方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。
目前，很多醫(yī)院都在借鑒RBRVS體系作為臨床績(jī)效考核的辦法，RBRVS大體計(jì)算公式如下：科室績(jī)效獎(jiǎng)金=
RBRVS點(diǎn)值×科室重點(diǎn)執(zhí)行診療項(xiàng)目總點(diǎn)數(shù)×質(zhì)量交叉檢查得分率
RBRVS體系的具體應(yīng)用，主要可分成兩個(gè)方向：一是醫(yī)院所有科室通用一套R(shí)BRVS點(diǎn)數(shù)體系，使用RBRVS體系的科室點(diǎn)值相同，科室間可以橫向比較。在全國(guó)醫(yī)院中，這種應(yīng)用方式居多。二是醫(yī)院每個(gè)科室有一套自己的RBRVS項(xiàng)目表，每個(gè)科室采用不同的點(diǎn)值核算績(jī)效獎(jiǎng)金，科室間點(diǎn)數(shù)不具備可比性，采用自身縱向比較模式。RBRVS體系的兩種應(yīng)用方案，各有優(yōu)、缺點(diǎn)，每家醫(yī)院具體情況不一樣，適合自己情況的，才是最好的。綜上所述，攻克核心工作績(jī)效中這三座大山可以有效解決三維核心工作績(jī)效模型中的 “綜合系數(shù)”“績(jī)效崗位”“考核辦法”這三大要素，進(jìn)而核心績(jī)效的問(wèn)題才能夠完全解決。
